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山下淳一郎の経営コラム

CEOたる者はトップマネジメントチームを作らなければならない。『マネジメント』


だから、兼任が多い組織は発展しない

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トップマネジメントのメンバーとなった者は、それまで担当していた仕事からは完全に手を引かなければならない。誰かに引き継いでしまわなければならない。さもなければ、いつまでたっても現在の仕事から足を洗うことはできない。
ピーター・ドラッカー

社長、取締役、執行役員の方へ

 

いつもお読み頂きありがとうございます。昇格して将来経営の役割を担うのは、いま事業部の責任者を担当している人です。全員というわけではなくとも事業部の責任者を担当している人が経営にあたる様になることは間違いありません。 ゆえに多くの会社が事業部の責任者に経営視点をもった人材の育成に力を入れています。そこで、会社も本人もこう考えます。いつになったら経営者としての力が付くのか。答えは、「経営者の仕事についてから」です。当然のことながら、経営の仕事にあたることなく経営の力が身に付くことはありません。 

その一方、事業部の責任者は事業部の仕事にフル回転で、経営の仕事に手が回らないのが現実です。結果として、どんなに経営を学んでも知識が増えていくだけで、経営の力は身に付いていきません。ドラッカー教授は、こう言われています。「事業部を担当する者はトップマネジメントの仕事を行うには忙しすぎる。そのためトップマネジメントとしての貢献は何らできない。トップマネジメントの責任を担う者は、トップマネジメントの仕事ではない責任を担わなくてもよいようにする必要がある。」 兼任が多い組織は発展しません。ではどうすればいいのでしょうか?、

ドラッカー教授はさらにこう言われています。「トップマネジメントのメンバーとなった者は、それまで担当していた仕事からは完全に手を引かなければならない。誰かに引き継いでしまわなければならない。さもなければ、いつまでたっても現在の仕事から足を洗うことはできない。」 一日も早く今の仕事を後任に引き継がせ、兼任の呪縛から解き放ってあげてください。事実、ここをクリアした会社は発展しています。最後までお読み頂き心より感謝申し上げます。

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