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ドラッカーの経営コラム

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社員の努力を評価すべきか

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人は誰でも優れている点とそうでない点がある。
組織本来の目的は、お互いの優れていない点をお互いで補うことにある。
ゆえに、優れていない点を取り出したところで何も価値は生まれない。
評価とは、その人の価値を決めることではない。
評価の目的は、本人にさらに最善を尽くそうと思ってもらうことにある。
ピーター・ドラッカー

人の優れている点を成果に結び付ける

 

「製品に使う部品の調達は彼が一番できるんだが、
先日お客様との会食の対応はまったく話にならなかった。
彼は机に向かって細かな仕事はできるが、人間が相手となると全然ダメだ。」

 

これは、あるセミナーで実際にあった参加者同士の会話だ。
人は生まれて、幼稚園、あるいは小学校で、他者の物差しで評価される世界に入る。
環境は人間の習慣をつくる。他者に評価されるという環境は、
他者を評価するという習慣をつくりだす。
そして、人はいつの間にか、人を評価するようになる。
「この人はこういう人だ」「あの人はこういう人だ」
「この人はここが足りない」「あの人はここがよくない」といった具合に。
参加者から、努力を評価すべきですか?といった質問があった。
そのセミナーの講師は次の様に答えた。

 

努力を評価すべきかについては、上が新しい仕事を新しいやり方で行う挑戦を
部下に許していることが前提である。
これまでと同じ仕事を、これまでと同じようにやることを強いておきながら、
これまでと違う成果をあげろ、という方がおかしい。
新しい仕事を新しいやり方で行う挑戦を許していれば、その努力は評価すべだろう。
しかし、これまでと同じ仕事を、これまでと同じようにやっていることを評価することはできない。
人は誰でも優れている点とそうでない点がある。
組織本来の目的は、お互いの優れていない点をお互いで補うことにある。
ゆえに、優れていない点を取り出して、あーだ、こーだと言ったところで何も価値は生まれない。
評価とは、その人の価値を決めることではない。
評価の目的は、本人にさらに最善を尽くそうと思ってもらうことにある。
ゆえに、社員に対する評価は、自発的に仕事の改善を促すものでなければならない。
評価において、はっきりさせるべきことは、
その人の優れている点を成果に結び付けるために何をするかだ。

詳しくは、『日本に来たドラッカー 初来日編』でお伝えしています。

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