決定を実りあるものにする方法は一つしかない。八つの領域それぞれにおいて、測定すべきものを決定することである。何を測定するかによって、注意を払うべきものが規定される。目標が目に見える具体的なものになる。
ピーター・ドラッカー『マネジメント』

経営とは、「人と社会のお役に立つこと」です。ゆえに、経営会議の目的は、「人と社会のお役に立つための経営目標を達成すること」です。経営会議の内容は、たてた経営目標の進捗状況を把握し、経営目標を達成するための行動を決定することです。経営会議の議題は、「会社の存続を左右する８つの領域」についてです。

現在の顧客を創り出さなければ会社は生きていけませんし、未来の顧客を創り出なさなれば会社はなくなってしまいます。その2つはヒト、モノ、カネの経営資源しだいであり、事業の成長のためには生産性の向上が必要です。会社が社会に存在する以上、社会への責任を持ち、さらに良い事業を提供していくため蓄えとして、売上と利益が必要です。これら、「会社の存続を左右する８つの領域」について注意深くみていくことが、会社の繁栄に必須なのです。

ぜひ、「会社の存続を左右する８つの領域」について、状況が目に見えるように具体的なものを決定され、経営会議で話し合っていってください。それが人と社会のお役に立つことと御社の将来にわたる繁栄につながります。

1. 現在のお客様を創り出すための目標について
2. 未来のお客様を創り出すための目標について
3. ヒト （人材の採用、配置、育成など）
4. モノ （情報、知識、技術、設備、ツールなどに関すること）
5. カネ （予算、資金繰りに関すること）
6. 生産性向上の目標について
7. 社会貢献の目標について
8. 売上と利益（目標ではなく条件）

明日を実現するための第一歩が昨日を廃棄することである。明日新しいことを行えるようになるための前提は、もはや生産的でないもの、陳腐なもの、陳腐化したものから自由になることである。
ピーター・ドラッカー『マネジメント』

約十数年前のホテル予約の受け付けは、電話対応によるものでした。それは、利用客の多くは予約を電話で行っていたからです。現在のホテル予約の受け付けは、インターネットによるものが殆どです。それは、利用客の多くはインターネットで予約を行っているからです。ホテルの「事業内容」が同じであっても、電話での受付業務が激減したという点で、ホテルに勤める従業員の「仕事の内容」は大きく変化しています。

ほんの少し前まで、宅配のピザ屋さんは、住所が特定されたお客様だけの注文を受け、住所が特定されたお客様だけにピザをお届けしていました。今日、スマートフォンに付いているGPS機能によって、注文先の位置が特定できるようになったため、野球の試合を起こっている野外やアウトドアを楽しんでいる河原にいるお客様にピザをお届けしています。宅配ピザの「事業内容」は同じであっても、宅配ピザに勤める従業員の「仕事の内容」に変化が起きています。

これらのように、たとえ「事業内容」が同じであったとしても、なんらかの変化による影響によって、「仕事の内容」は変化していきます。社会は常に変化しています。お客様も常に変化しています。その変化を無視するとき、またはその変化と関係のないところで事業を進め、仕事を行うときに起こるのは、「いままでやり方が通用しない」といった嘆きです。ややもすれば、「自分たちのやり方はこうである」と無意識に固定しまっているものが、「いままでやり方が通用しない」という状態を生み出していないとも限りません。

いま起こっている変化を知ることによって、「これからのやり方はこうである」といった可能性を見出すことができます。いま起こっている変化を活用していく中に、新しい事業機会を生み出せる可能性があります。昨日を廃棄し、「これからのやり方はこうである」という発見をお待ちしています。

マネジメントは組織のための機関である。組織がなければマネジメントはありえない。その組織は社会のための機関である。組織は、社会、経済、個人が必要とするものを提供することを目的とする。
ピーター・ドラッカー『マネジメント』

マネジメントとコンサルティングは何が違うのですか？。最近、このような質問を受けるときがあります。このご質問は、マネジメントとコンサルティングは同じものではなかいというお考えか、またはマネジメントとコンサルティングは似ているものというお考えのいずれかが、背景にあると思われます。

もちろん、その背景にあるものを十分に理解したうえでお答えすることが理想ですが、文字情報に対して文字情報でお答えすると、次のような答えになります。マネジメントは、組織で成果をあげる工夫です。コンサルティングは、組織で成果をあげる工夫を支援する行為です。マネジメントは「方法」で、コンサルティングは「支援する行為」です。

別なものに置き換えると、視点が変わることで内容がより明らかになるかもしれませんので、頂いたご質問を別の言葉に置き換えてみます。「Windowsとパソコンインストラクターは何が違うのか？」。また「料理の作り方と栄養士は何が違うのか？」といったものにあてはまります。Windowsは、OSと言われるパソコン全体を司る基本ソフトウエアで、パソコンインストラクターはパソコンの使い方を「教えてくれる人」です。料理の作り方は「方法」であり、栄養士さんは栄養のバランスを摂るために適切な「智恵を提供してくれる人」です。このように、両者は、似ているものではなく、異なるものです。

肉体労働者が何をすべきかを問題にすることはない。問題にするのは、いかに仕事を行うべきかだけである。このことは、テイラーの科学的管理法、フォードの組み立てライン、デミングのTQCについてもいえた。
ピーター・ドラッカー『明日を支配するもの』

肉体労働という言葉を最初に使ったのは誰かは不明ですが、知識労働という言葉をはじめて使ったのは、ドラッカー教授です。前者は、行うことが既に明らかであるため、からだを動かせば完了する類の仕事です。ここに、「チラシを１０００枚配布する」という仕事があるとします。その仕事は"新しいお客様を増やしたい"という目的は明らかです。したがって、"どう配布すればいいか"という方法に関心が注がれます。このように、肉体労動は「いかに行うか」といった方法からスタートします。

それに対して、後者は、目的を定めてはじめて開始できる類の仕事です。ここに、「チラシをつくる」という仕事があるとします。その仕事は、"何のために"、"誰に対して"、"何を"、といったことが明らかでなければ、チラシをつくり始めることはできません。したがって、どんな成果をあげるためのものなのか"ということから考える必要があります。このように、知識労動は、「何をすべきか」といった目的からスタートします。

ドラッカー教授が言われている「デミング」とは、PDCAの発案者であるエドワーズ・デミング氏のことです。「TQC」とは、Total Quality Controlのことで品質管理法の手順である、PDCAを指します。PDCAは「いかに行うか」といった方法を手順にしたもので、「何をすべきか」という目的から考える類の仕事に適しません。

「PDCAが正しいか正しくないか」という議論は意味がありません。しかし、「PDCAが御社にとって効果的か効果的でないか」は、御社の繁栄と衰退を左右するため、極めて重要な意味を持ちます。「いかに行うか」といった方法からスタートする類の仕事であれば、PDCAをお勧めします。それは御社にとってPDCAが効果的だからです。「何をすべきか」といった目的から考える類の仕事であれば、PDCAはやめてください。それは御社にとってPDCAは効果的ではないからです。御社はどちらですか？。

問題の解決によって得られるものは、通常の状態に戻すことだけである。せいぜい、成果をあげる能力に対する妨げを取り除くだけである。成果そのものは、機会の開拓によってのみ得ることができる。
ピーター・ドラッカー『創造する経営者』

本日、懇談した社長の方から、経営コンサルタントについてウィキペディアの概説で次のように記載されている旨を聞きました。「 顧客企業や経営者から依頼を受けて、経営上の問題を解決するための支援を行う。経営コンサルティングは、個人が行うこともあれば、法人組織が行うこともある （※）」。経営の父、ドラッカー教授は個人事業主としてコンサルティングをされていました。マッキンゼー・アンド・カンパニー社は、組織としてコンサルティングをされています。このように、経営コンサルティングは個人が行うこともあれば、法人組織が行うこともあるという点は事実です。

「顧客企業や経営者から依頼を受けて、経営上の問題を解決するための支援を行う」という点については、内容を満たすのにもう少し情報が必要です。それは、経営者の本来の仕事は、過去に由来する問題を解決することではなく、会社の未来をつくり出すことだからです。経営コンサルティングは、経営上の問題を解決するためだけではなく、経営の質を高める支援が含まれるという内容を補足します。

問題の解決とは本来の状態に戻すだけのことです。問題を解決したからといって、自動的に事業が繁栄してくれるわけでもなければ、、自動的に組織が発展してくれるわけでもありません。問題の解決とはどこまでもいってもマイナスをゼロの状態に戻すだけのことなのです。また、どんなにいい会社でも問題は抱えているものです。その問題が完全になくなるまで対応していたら永遠に労力は問題の解決に費やされることになってしまいます。問題の解決に対応しながらも、明日をつくり出すことに軸足を置くことによってはじめて、事業は繁栄し、組織は発展し、人材は成長していくのです。経営の父曰く、成果そのものは、機会の開拓によってのみ得ることができる、です。

あらゆる組織が、自らの成果とすべきものを知らなければならない。あらゆる組織が、自らの目的とするものを明確にするほど力をもつ。評価の基準となる明確な尺度をもつほど大きな成果をあげる。
ピーター・ドラッカー『ポスト資本主義社会』

会社は、お金を所有することができ、お金を借りることができ、物を買うことができ、場所を借りることができます。会社は、法律によって人間と同じ権利を与えられた存在です。だから法人格と言うのです。存在を許され、人間と同じ権利を与えられるのは、社会のお役に立つからです。けっして、「勝手に儲けていいですよ」ということではないのです。

「うちの会社は、どうやって社会のお役に立とうとしているのか」、「うちの会社は、与えられた命を何に使うのか」。それが会社のミッションです。そのミッションが共有されていなければ、どんなに経営トップと社員さんの間で考えが共有されたとしても、明らかな方向性がない限り、社員さん一人ひとりの仕事はバラバラなものになってしまいます。

一方で、ミッションが共有されたからといって、完全なる状態が保障されるわけではありません。もとより、不完全な「人」が集まる「組織」ですから、「組織」もまた不完全な存在です。たとえどんないい会社であったとしても、不完全なものを如何にして完全なものに近づけるかという課題は、常について回ります。だからこそ、ミッションへの貢献度合い、つまりどれだけ社会のお役に立てているかといった成果をモニターしていく必要があるのです。御社の成果は何ですか？。

意識的に外の世界を知覚すべく努力しなければ、やがて内部の圧力によって外の世界が見えなくなる。断固たる行動をもって変えない限り、日常の仕事の流れが関心と行動を決定してしまう。
ピーター・ドラッカー『マネジメント』

計画が実行されない理由は、実行する人にとってその計画を実行する理由がないからです。部下は、「わかりました」と言葉で言ってくれますが、人は人がつくった計画を自分の計画と考えてくれません。ゆえに、たてた計画が自動的に実行されるわけではないのです。

「考えを理解すること」と「考えに同意すること」は違います。部下に理解してもらうだけではなくそう思ってもらうこと、つまり部下とはいえ同意を獲得することが必要なのです。同意を獲得するということは、「実行する人が行動のもととなる考えに賛成している状態」のことです。実行する人が行動のもととなる考えに賛成している状態。これが、計画が実行される理由です。

計画とは現在地から目的地にたどり着くための道のりです。はっきりとした目的地が確定していれば、あとはその道のりを明らかにし、移動という行動を起こすだけです。まとめると、「この計画は何を達成するものなのか」、「この計画を達成するための手順は何か」、「この計画を達成するための行動は何か」ということです。計画の必要性に対する賛成を得ていれば、既に部下にとって計画を実行する理由があるわけですから、下記の2と3は、部下自らが考えてくれるでしょう。自ら考えた行動は、かなりの確率で、実行に移してくれます。

1. この計画は何を達成するものなのか　（はっきりとした目的地）
2. この計画を達成するための手順は何か　（明らかにした道のり）
3. この計画を達成するための行動は何か　（道のりを歩むために起こすべき行動）

仕事上の個性は、仕事につくはるか前に形成されている。修正できても変更はできない。ちょうど強みを発揮できる仕事で成果をあげるように、 人は得意なやり方で仕事の成果をあげる。
ピーター・ドラッカー『明日を支配するもの』

人は、それぞれ異なる価値観、個性、性格、能力をもっています。同時に、どんな人にも得意なものと得意でないものがあります。得意なものとはある人がうまくできないことをその人はうまくできるといったもので、得意でないものとはある人ががうまくできるのにその人はうまくできないといったものです。

一人の人間である自分が自分の物差しで、一人の人間である他者を見てしまうとき、自分では気づけない我見に陥り、仕事とは直接関係のない好き嫌いという感情や相性といったもので、人を裁断してしまうことにもなります。それは、期待に応えようとする人のエネルギーを奪うものとなってしまうことにもなり得ます。

人を生かすことは、人の強みを引き出すということです。人の強みを引き出すことは経営者の極めて重要な役割です。組織のリーダーである経営者が組織の使命に立っていれば、事業は人格を手に入れ、一人ひとりは得意なものを発揮して事業を推し進める力となってくれるはずです。そのとき、組織は生命を宿し、事業は繁栄していくものであるとわたしは信じています。ぜひ、ひとり一人の強みを最大限に生かすことに心労を注いでください。

マネジメントとは仕事である。したがって一定のスキルを必要とする。すべてに習熟することはできないが、それぞれのスキルの中身、何ができるか、何を要求しているかを知っている必要がある
ピーター・ドラッカー『マネジメント』

この世に、社会の変化の影響を受けない組織は存在しません。あらゆる組織が社会の変化の影響を受け、不確実性と対峙しながら事業を進めています。もはやロジカルシンキングは意味を持ちません。事業の全体を全体として考え抜き、複数の選択肢から適切な手立てを導き出すことが求められる中にあって必要なのは意思決定のスキルです。

わたしたちは組織で仕事をしています。人との意思の疎通がなければ仕事は行われません。仕事を進め、成果をあげるために、人間関係の良し悪しという類の問題を越え、仕事上どのように作用し合うことが効果的なのかが求められます。そのような中にあって必要なのは、コミュニケーションスキルです。

組織は、人の強みを最大限に引き出し、組織がもつ目的と目標に向けて機能するとき、成果をあげます。また、仕事は適切に配列されるからこそ円滑に進められ、成果をあげることできます。そのために適切なことを適切に行い、仕事の基準を高め、組織がなす仕事の精度をあげていくことが求められます。そのような中にあって必要なのは、管理のスキルです。

あらゆるものがあらゆるものとつながっています。単体の都合だけで存在しているものなどこの世に何ひとつありません。より良い成果を創り出していくためには、経験値や勘で手を打っていくのではなく、客観的な視点から検証されたアクションを起こしていく必要があります。そのような中にあって必要なのは、分析のスキルです。

マネジメントは成果をあげるための手段です。その手段を履行する当たって、必要とされるスキルが上記の４つです。それらは、学ぶことはできても教わることはできないものです。日常の仕事を通してそれらのスキルを日々高めていきたいものですね。

経営者に限らず上司は、自分のコピーをつくりたがる。上手くいって一回り小さなコピーが出来上がるだけである。どだいコピーが本物であるはずもなく、異質性の中から活力が生まれるということを無視してはならない。
ピーター・ドラッカー『２０世紀を生きて』

オーケストラの演奏者がすべてトランペットだったら？。野球選手がすべてピッチャーだったら？。会社の人間がすべてあなただったら？。そうです、何も始まりません。会社という集団は、異なる強みをもつ異なる人たちが、異なる役割を担うからこそ、行うべきことを行い、成果をあげることができます。

経営者は、資金を調達し、事業について検討し、組織をつくり、人事の決定を行い、社員に動機づけを行い、業界の集まりなどに出席したりと、その多元的な仕事の範囲、膨大な仕事の量、多岐に渡る仕事の質からして、到底一人でできるものではありません。ゆえに、組織をつくり、事業を伸ばしていこうとすれば、「腹心の人材を育てたい」、「右腕となる人材を育てたい」 という考えが生まれて当然です。むしろそれは、組織を繁栄させていくために取り組むべき課題のひとつと言えるかもしれません。

ところが、「自分の分身をつくりたい」となると意味はまったく異なります。人はそれぞれ固有の存在です。人は誰しも得意なものと得意でないものがあります。自分にないものを他者から求められても限界があるのと同じように、自分と同じものを他者に強いることにも限界があります。人は、自分の強みを発揮するときに成果をあげることができます。ゆえに、強みを生かせる仕事を提供し、異質性の中から活力を生み出すことが経営者の仕事です。わたしは、 自分のコピーを他者に求める、「自分の分身をつくりたい」という考えに対して、強い疑問を投げかけるひとりです。あなたはどう考えますか？。

マネジメントとは一つの体系である。単なる常識の一つとすべきものではない。一つの立派な知識体系である。同時に、それらの領域へのアプローチの仕方を明らかにし、新しい課題と挑戦に応えるための原則、方法である。
ピーター・ドラッカー『マネジメント』

なぜ、経営がうまくいかないのですか？。先日そのようなご質問を頂きました。このご質問は「なぜ、人生うまくいかないことがあるのか？」と同じもので、"これだ"という一つの答えがあるわけではありません。それをご理解頂いたうえで、強いて言うならば、次の２つのことが考えられるかもしれません。

１つは、経営に正解がないという点です。あるのは「経営論の正解」ではなく「経営者の意思」です。経営者に求められるのは、適切な意思決定を導き出すことです。経営とは自ら道を創り、自ら歩むものです。一方、自然に法則があるのと同じように、経営にも原理と原則があります、それを無視して経営を進めてもなかなか事業を繁栄させていくことはできません。"適切な意思決定を導き出していくためには、経営を体系的に取り組む必要がある"のです。

２つ目は、経営は部分最適の足し算ではないという点です。経営者に求められるのは全体最適です。経営の理論は数多くあり、学ぶ場も無数にあります。事業戦略、財務管理、組織構築、人材育成といったそれらの部分を得たからといって、経営がうまく進むわけではありません。たとえ優れた方法論であったとしても、それらを縫い合わせたところで全体最適を生み出すものにはなりません。"全体最適を生み出すためには、経営を体系的に取り組む必要がある"のです。

絶対論は申し上げません。ただし、一番の近道は、経営を創始し経営を体系化されたピーター・ドラッカー教授のマネジメントを取り入れられることかもしれません。ぜひ、ピーター・ドラッカー教授の「新しい課題と挑戦に応えるための原則、方法」を御社の経営に活用していってください。

経営者には、外部の人間の客観的なアドバイスが必要である。意思決定について話し合い、耳を傾けることのできる相談相手を必要とする。経営者の判断や強みを問題にできる外部の人間が必要である。
ピーター・ドラッカー『イノベーションと企業家精神』

1929年の大恐慌、多くの企業が一夜にして姿を消しました。当時、法的な面から倒産した企業の事後処理を担当したのが、マービン・バウワーという人でした。彼は、その仕事に携わる中で、打つべき時に打つべき手立てが打たれていれば、9割の企業は存続できていたであろうと考えました。やがてその考えは、経営者には外部からの支援が必要であるという確信となりました。

その後、マービン・バウワーは、マッキンゼー・アンド・カンパニーという会社のトップに就かれました。彼は、ドラッカー教授にアドバイスを受けながら企業が外部にパートナーを持つ慣習をつくり、マッキンゼー・アンド・カンパニーを世界を代表するコンサルティングファームに育て上げていきました。

外部のパートナーを持つということは、自分と異なる視点をもった専門家の考えを自分の頭脳として活用するということです。それは、起こった問題に対する解決よりも、望む未来を手に入れるために必要な行動に重点が置かれます。結果として、それが事業の成長を加速させることにつながります。

常に急速な変化が起こる時代にあっては、「起こった変化への対応」だけでは、受け身となってしまい、事業は波のしぶきをもろに受けてしまうことになります。そうならないために、潮の流れを汲んだ舵取りをし、「起こりうる変化を活用」していかねばなりません。しかし、知識と実践の間には目には見えない大きな溝があります。その架け橋になるのが、外部パートナーです。ぜひ、自分と異なる視点をもった他者の考えを自分の頭脳として活用する機会を持ってくださいね。

人材は組織全体の資源であって特定の部門のものではない。人事についての方針や、実際の主要な人事は、各部門、現業が関与するとしても、あくまでもトップマネジメントが決定すべきことである。
ピーター・ドラッカー『マネジメント』

人は「資源」です。組織の志を共有するという点で、人は「一番重要な資源」です。人は「資産」です。唯一成長してくれる資源という点で人は「一番重要な資産」です。人は経済学でいう三大資源の一つです。すべての資源は三つの工程でマネジメントされます。その三つとは、調達、運用、拡張です。もちろん、人的資源も例外ではありません。前述した三つを人的資源に置き換えると、採用、配置、育成となります。

それぞれ人事の仕事でありながらも、採用に大きな予算をかけているか、異動に多くの時間を費やしているか、育成にかなりの労力を注いでいるかのいずれかに偏る傾向にあります。明日のビジョンが明確であれば必要な人材は明確になります。あげるべき成果とひとり一人の強みがわかればより適切な配置も可能になります。求められる能力が明らかであれば、育成の内容も最適なものが導き出されます。

人は「一番重要な資源」です。人は「一番重要な資産」です。人事は、組織全体大きな影響を与えるものです。ゆえに、全体を全体として見通すことができるトップマネジメントの仕事です。採用、配置、育成の三つの仕事は、一連の流れを保ち、組織的に、体系的に進めていってください。

人は三大資源の一つ

1. 調達→採用
2. 運用→配置
3. 拡張→育成

人事マネジメント

1. 採用
   人材を惹きつけるために必要な取り組みは何か？
   人材を引き止めておくにために必要な取り組みは何か？
2. 配置
   人材を事業全体の目標達成に方向づけるために必要な取り組みは何か？
   管理者の仕事の責任と権限を最大化するために必要な取り組みは何か？
3. 育成
   会社の文化を向上させるために必要な取り組みは何か？
   明日を担う人材を育成するために必要な取り組みは何か？

マネジメントは組織のための機関である。組織がなければマネジメントはありえない。その組織は社会のための機関である。機関とは何を行うかによって定義されるものではない。何を貢献するかによって定義される。
ピーター・ドラッカー『マネジメント』

講演の際、そのような質問を頂きました。とても困りました　笑。どのような理論や手法も創設者は明らかです。ところがコーチングの場合、創設者の存在は曖昧です。それはあまりにも日常会話に近いものであることから、特定の領域を確立するまで様々な道を経てきた背景があるからではないかと思います。

友人でもなく、上司でもない、専門的かつ客観性のある意見をしてくれる存在があるといい。そんなニーズから「事業の成功」を目的とした法人向けでしかなかったコンサルティングが、個人にも向けられるようになりました。こうして個人的な相談ごとに対して価値ある考えを引き出すことを専門とする、１対１の人生のコンサルティングなるものが職業として誕生しました。

1982年、ファイナンシャルプランナーであったトーマス・レナード氏が、個人を対象とした人生のコンサルティングを創業しました。トーマス・レナード氏は、当時、そう定義する以外になかった「人生のコンサルティング」をコーチングとして体系化し、養成機関を創設しました。その後、その養成機関であるコーチユニバーシティから多くのコーチが輩出され、１対１のコーチングが普及していきました。コーチングは、人間の自然習得能力に軸足を置くものとして、アドバイスをするコンサルティングとは異なる領域を確立し、人材開発や組織開発の手法のひとつとして応用されながら発展していきました。

1954年、マネジメントは、ドラッカー教授の手によって体系化されました。ドラッカー教授は、"わたしは経営コンサルタントではなく経営者コンサルタントだ"と言われました。人間の習得能力に軸を置かれた点は、上記のものと対立するものではありませんし、多くの類似性があるのかもしれません。しかし、コーチングが「人と組織の成長を目指すもの」であるのに対し、マネジメントは「社会の繁栄を担うもの」です。前者は「自らのため」であり、後者は「社会のため」です。この点は両者の一線を画すところであると、わたしはとらえています。さて、コーチングとマネジメントの違いは何ですか？、とのご質問に対する答えになってますか？。（パチパチパチパチ、拍手を頂きました）

組織は、自らのために存在するのではない。組織は手段である。それぞれがそれぞれの社会的な課題を担う社会のための機関である。組織の目的は人と社会に対する貢献である。したがって活動の評価基準は自らの外にある。
ピーター・ドラッカー『ポスト資本主義社会』

本日、会社を急成長させている経営者の方とお話しさせて頂く機会がありました。その方は、"とにかく会社を大きくすることにすべてを賭け、毎日朝４時半に起床して６時には出勤していることを自負されておりました。わたしは何とも言えない哀しい気持ちに襲われました。もちろん、仕事に対する姿勢は尊敬に値するものですが、それは他者がやらないことをやっている仕事ぶりへの自負でしかないからです。重要なことは「仕事ぶりの凄さ」ではなく「事業による成果」です。

仮に、１００名で１００億を業績をあげている会社があったとします。その会社が２００名で２００億になったとします。それを成長と言えるのでしょうか。ドラッカー教授は、それを「成長ではなく膨張である」と厳しく喝破されています。

重要なのは事業の質であり、内容です。どこまでも事業の本質は、社会の問題を解決することであり、社会の課題に貢献することです。その本質を忘れて、どんなに事業の規模が大きくなったとしても、事業の本質からみれば誇りにはなり得ません。事業の指標とすべきは、事業から生まれる成果であり、社会に対する貢献度合いであり、顧客が価値ありと認めるものです。