組織は、自らのために存在するのではない。組織は手段である。それぞれが、それぞれの社会的な課題を担う社会のための機関である。組織の目的は、人と社会に対する貢献である。したがって、活動の評価基準は自らの外にある。
ピーター・ドラッカー『ポスト資本主義社会』

今日は、淑徳大学エクステンションセンターにて「MBAのエッセンスが学べる講座」でした。第4回目のテーマは、人材マネジメントでした。本日も経営者、税理士、経営コンサルタント、大手企業の管理職といった様々な方にいらしていただきました。心より感謝申し上げます。

人材マネジメントとは人材の管理のことではありません。もとより思考労働の思考の中身を管理することなど不可能です。人材マネジメントとは、一人ひとりが成果をあげ、一人ひとりが成長し続けていくための組織運営です。一人ひとりが自己決定感をもって成果をあげるための取り組みが人材マネジメントです。

組織の目的は組織の外にあります。組織の成果も組織の外にあります。それを測る物差しもまた組織の外にあります。人と社会に対する貢献度合を把握していくことによって、人と社会にどれくらいお役にたてているかを知ることができます。こうして、一人ひとりの労力を成果に結び付けていくことができます。ぜひ、仕事の結果を測る物差しを明らかにしてください。

組織において最も重要な決定は、人事決定である。人の強みにマッチする仕事をさせなければ能力は発揮されない。事業やサービスなどについて賢明な決定を下しても、人事決定を正しく行わなければ成果は上がらない。
ピーター・ドラッカー『マネジメント』

第3回 人事の決定5つのルール

第3回は、「人事の決定5つのルール」についてお伝えします。「5つのルール」の解説の前に、GM社のエピソードをご紹介します。GM社のトップを約30年務めたアルフレッド・スローンは、アメリカ陸軍のと同じ方法で人事の決定に取り組み、見事な成果を挙げた人です。アルフレッド・スローンは、適切な人事のステップを踏んでいたことによって、GM社を世界最大、かつ最も高収益の企業に育てあげました。アルフレッド・スローンは、人事の決定が組織のなかで最も重要な仕事であることを認識し、人事の決定については、時間と労力を惜しみませんでした。

GM社のコンサルティングをしていたドラッカー教授は、GM社のトップであるアルフレッド・スローンの身近にいて数多くの重要な決定が行われる役員会議によく出席していました。そして、ある会議でみっちり3時間かけて話し合われた内容は、小さな部門の末端の人事だったといいます。

ドラッカー教授は、アルフレッド・スローンに、「どうして多忙なあなたと重役が3時間も末端の人事について時間を費やすのですか？」と尋ねたところ、アルフレッド・スローンの答えはこうでした。「成果を挙げるのは職場であって、経営陣ではない。もし後になって失敗したら3時間では済まない」それでは、アルフレッド・スローンが実際に行ってきた「人事の決定5つのルール」についてご説明します。(内容は本誌をのぞいてみてください)

上司も人である。人であれば強みとともに弱みをもつ。上司の強みを強調し、上司が得意なことを行えるようにすることによってのみ、部下たる者も成果をあげることができる。
ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

元国営の大手企業の管理職者を対象にドラッカーマネジメントの研修を行いました。上司をもたない人はごくわずかです。働くほとんどの人が上司を持っています。本日の研修では、上司とさらに信頼関係をつくり、上司の強みを生かすために行動し、組織で成果をあげるために必要な７つのポイントについて取り扱いました。

上司は部下が成果をあげるために支援する責任を持っています。同時に、部下も上司が成果をあげるために支援する責任を持っています。ゆえに上司にとって、しっくりやり方、結果を出しやすい進め方を知り、上司を支援していくことが部下の仕事でもあります。結果として、それが部下の方にとっても自分が仕事をしやすい状況をつくり出すことにつながるのです。

しばしば「報告は結論は行うことが良い」といった研修を見かけることがあります。しかし「報告は経緯から聞きたい」という人もいるのが現実です。人間を無視して「正しいやり方はこれである」などというのはまったくもってナンセンスです。「報告は結論は行うことが良い」といった類の研修は賛成できません。上司が好む行動、上司の習慣を理解し、そこから自分の仕事を組み立てていってください。

1. 上司リストをつくる
2. 上司にアドバイスを受ける
3. 上司にリクエストをする
4. 上司の強みを生かす
5. 上司への報告を怠らない
6. 上司を不意打ちに遭遇させない
7. 上司が変わったらやり方を変える

コミュニケーションの意欲、つまり自らの考えを理解してもらう意欲である。そのためには大変な忍耐を要する。何度も何度もいわなければならない。身をもって示さなければならない。
ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

今日は、行政組織にて最終日の研修でした。最終日は、コミュニケーションでした。といってもコミュニケーションスキルの研修ではありません。ドラッカー教授は、たとえコミュニケーションスキルがなくとも良好な人間関係は築けると断言されています。スキルの一歩手前にある人と仕事に向き合う姿勢なるものについて取扱いました。

仕事は、業務や作業の背景に複雑な事情が交差し、けっして理屈通りに進まないことが多々あります。むしろ、割り切ることのできない矛盾や許せない不条理なことの方が多いと言っていいかもしれません。自分の経験を思い返すと、「考えの行き来」ではなく「情報の行き来」、「組織の基準」ではなく「自分の都合」に陥ったときに、思わぬ失敗を起こしてきた気がします。

わたしたちは人との関わりを通して仕事を進めています。組織で仕事をするうえで既に２つの責任を担っています。１つは自分の考えを理解してもらう責任です。２つ目は他者の考えを理解する責任です。お互いがその責任に立てたときに、コミュニケーションが始まり、コミュニケーションが完結します。

「身をもって示す」とは、意欲があれば忍耐ですが、意欲がなければ苦痛でしかありません。コミュニケーションというと"スキル"を思い浮かべる方が多いやに思いますが、理解してもらう意欲と理解しようとする目には見えないその意欲が、目に見える態度となって表れるということをドラッカー教授は教えてくれています。コミュニケーションを映し出す内面の意欲によって、結果の良し悪しは決定づけられます。本日は、「それ」を体現して頂くワークを行いました。

成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。弱みを気にしてはならない。利用できるかぎりのあらゆる強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強みを総動員しなければならない。
ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

本日は、行政組織にて3日目の研修でした。わたしたちは、できないことをできるようにすることに関心が奪わる傾向にあります。それは学生時代、わたしたちはできないことをできるように努力すると教わってきたからです。しかし、仕事の目的は、学習することではなく成果をあげることです。

ドラッカー教授の著書には、"強み"という言葉が頻繁に登場します。加えて、組織で成果をあげるためには、一緒に仕事をしている人たちの強みをとことん生かし切ることであると教えてくれています。では、強みを生かすためにはいったいどうすればいいのでしょうか？。けっして難しいことではありません。互いに得意なことに徹し、互いに得意でないものは人にお願いするということです。

ではどうすれば、得意なものと得意でないものを互い理解し合うことができるのでしょうか？。これも別段、難しいことではありません。詮索したりせずに直接その人に聞けばよいのです。同時に自分のことも伝えればいいのです。今日は、同僚の強み、上司の強み、自分の強みの中身について、「知ってもらう知っていく」という取り組みをいたしました。

1. 同僚の強みは何か
2. 上司の強みは何か。
3. 自分の強みは何か
4. 最大の成果をあげるために仕事をどのように配分すればいいか

明日を実現するための第一歩が、昨日を廃棄することである。明日新しいことを行えるようになるための前提は、もはや生産的でないもの、陳腐なもの、陳腐化したものから自由になることである。
ピーター・ドラッカー『マネジメント』

本日も、行政組織にて研修をさせて頂きました。研修とは自己開発の支援です。研修とはいえ、わたしの仕事は、「知識を教えること」ではありません。 わたしの仕事は人が強みを生かして成果をあげている社会をつくることです。それは、組織が適切に運営され人が適切なことを行っている状態です。

どんな組織も次から次へと仕事は増えていきます。といって、いま行っている仕事にただ新しい仕事を追加していくだけでは、やがては仕事をこなすことで精一杯になってしまいます。気づかないうちに、やっつけ仕事にさえなってしまうこともあるかもしれません。そうなれば、働く人は「成果」ではなく「努力」にその関心が注がれるようになってしまいます。

そのような状態にならないためにも、成果のあがらなくなった仕事を見つけて、いままで行っていた仕事をやめていくことが必須です。仕事は何らかの挑戦がつきものであり、わたしたち人間もまた何かに挑戦したいという本能を持ち合わせています。本日の研修では、成果のあがらなくなった仕事を見つけて、それをやめていく事の必要性とその取り組み方についてお伝えさせて頂きました。

1. いまよりさらに使命に貢献できることは何か
2. いま何にどれくらい時間を使っているか
3. その仕事はどのくらい成果をあげていくか
4. 変えた方がいい仕事は何か
5. 他の人にお願いした方がいい仕事は何か
6. やめてもいい仕事は何か
7. あらたに仕事を組み直す

非営利組織はミッションのために存在する。それは社会を変え、人を変えることである。したがってリーダーが最初に行うべきことは、全員がミッションを目にし、耳にし、それとともに生きることができるようにすることである。
ピーター・ドラッカー『非営利組織の経営』

本日は、行政組織にて、「われわれの使命は何か」についての研修を行いました。使命とは何に命を使うかということです。使命は、満足させるべき人にお役に立つことができる何かです。けっして概念論ではなく、行動であり、戦いです。使命を考えるということは、何のための仕事なのかを問いただし、起こすべき行動を明らかにするということです。

民間の組織ですら内部志向になりがちです。それが公務となればなおさらです。それは、法律のもとにつくられた職務であるために組織自体を目的と考えやすいからです。組織内の都合を基準に考えてしまえば、未来に向けられたビジョンが創り出されることはなく、結果として、労力の方向性を見失ってしまいます。それでは、あがる成果もあがらなくなり、形骸化した職務となってしまいます。常に変化しゆく社会の中枢である行政組織が、形骸化していいはずがありません。

ドラッカー教授は、「全員がミッションを目にし、耳にし、それとともに生きることができるようにすることである」と言われています。働く一人ひとりが、使命のために仕事をしている状態をつくりあげることの必要性を教えてくれています。今日の研修は、追求すべき理想を描き出し、目標を明らかにして頂きました。そして、何をすべきかを掘り起し、とるべき行動を明らかにして頂きました。わたしの使命は、「一人ひとりが使命のために仕事をしている社会をつくること」です。「子供たちが職業に憧れるのではなく使命に憧れる社会にすること」です。

第1部

1. わたしたちは何を実現しようとしているのか
2. わたしたちの使命が達成されると何が起こるのか
3. わたしたちの使命を実現するために仕事の改善を考える場をもつ

第2部

1. わたしたちの使命にわたしたちが貢献できることは何か
2. わたしたちの使命がわたしたちに与えてくれている課題は何か
3. わたしたちの使命を如何にわたしたちの組織に浸透させるか

戦略には四つある。総力戦略、ゲリラ戦略、ニッチ戦略、顧客価値創造戦略である。そのうちの二つを組み合わせ、時には、三つを組み合わせ一つの戦略とすることができる。
ピーター・ドラッカー『イノベーションと企業家精神』

今日は、淑徳大学エクステンションセンターにて「MBAのエッセンスが学べる講座」でした。第2回目のテーマは、経営戦略でした。本日も経営者、税理士、経営コンサルタント、大手企業の管理職といった様々な方にいらしていただきました。心より感謝申し上げます。（参加者の声）

ドラッカー教授がつくろうとされていた社会は、「継続的な繁栄が可能な社会」です。様々な組織の集合体が社会です。ゆえに、社会が繁栄していくためには、様々な組織が繁栄していかなくてはなりません。組織が繁栄していくためには、事業を成功させ、姿かたちを新しくしながら事業を存続させていく必要があります。ビジネスの世界にはじめて戦略という言葉を取り入れたのは、社会の繁栄を追求されたドラッカー教授です。

戦略とは、"儲ける秘術"でもなければ、"ひらめいた良い方法"のことでもありません。戦略とは、"お客さまのニーズに始まりお客さまの満足で終わる道筋"のことです。ドラッカー教授は、「失敗のほとんどは、戦略を知らないことが原因である。適切な戦略によってかなりの確率で事業を成功させることができる。」と言われています。下記の４つの戦略から、２つ以上組み合わせて、適切な戦略を導き出してください。繰り返しになりますが、戦略とは"お客さまのニーズに始まりお客さまの満足で終わる道筋"のことです。

1. 総力戦略 （市場支配をめざす）
2. ゲリラ戦略 （他社の手薄を狙う）
3. ニッチ戦略 （隙間を占拠する）
4. 顧客価値創造戦略 （既存の価値を新たな価値に変える）

マネジメントは、事業に生命を吹き込むダイナミックな存在である。彼らのリーダーシップなくしては、資源は資源にとどまり生産はなされない。経営者の能力と仕事ぶりが事業の成功さらには事業の存続を左右する。 
ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

今日は、ある企業の経営会議に同席させて頂きました。この日のテーマは事業の進め方についてでした。上記の「マネジメントは」は原文では「Manager is」と書かれています。Managerとはマネジメントする人です。マネジメントする人とは、成果のあがる方向を指し、そこへ導く人（指導者）、つまりリーダーのことを意味していると言えます。

生命は、自ら環境に適応しようと試みるだけではなく、環境の変化に対して多様性を自ら創生しながら生き残れるように工夫しています。マネジメントする人の役目は、事業にその力を持たせることであり、目の前にある仕事をこなすだけのものではないとドラッカー教授は指摘されています。資源とは人の強みであり、生産とは成果をあげることです。成果とはお客さまで起こる良い変化です。したがって、マネジメントする人の仕事は、「人の強みを生かして お客さまに良い変化を起こしていくこと」です。組織で成果をあげられるかどうかは、マネジメントする人の姿勢と取り組みいかんにかかっているということをドラッカー教授は教えてくれています。

その取り組みのポイントは３つです。一つは、いま起こっている変化で自分たちの事業に影響を与えるものは何かを知ることです。次に、どうすればさらにお客さまのお役に立つことができるかを見つけることです。最後に、どうすれば働く一人ひとりに成果をあげてもらうことができるか決めることです。事業の存続と事業のさらなる成功のために、今日の経営会議はこの３つの点について協議いたしました。

1. いま起こっている変化で自分たちの事業に影響を与えるものは何か 。
2. どうすればさらにお客さまのお役に立つことができるか。
3. どうすれば働く一人ひとりに成果をあげてもらうことができるか 。

ミッションや戦略が完成し、浸透したとしても、メンバーに対する評価がそれに基づいていない限り、組織がマネジメントされているとはいえず、真剣に行動することを促進することができない。組織の成果は、その組織の人材から引き出すことが必要である。
ピーター・ドラッカー『マネジメント』

経営者の仕事は、行動のもととなる考え方と成果をあげるための行動を明らかにすることです。経営会議は、組織の未来を創るために現在何をすべきかを決める場です。今日は終日お取引先の経営会議に同席し5つのことについて協議いたしました。

経営者が経営会議でどんなにいいことを決定したとしても、成果をあげるのは現場で行動する一人ひとりです。ゆえに、働く一人ひとりの労力を成果があがる方向に導くことができてこそ、組織として成果をあげることができます。組織をマネジメントするということは、 ミッションに対して、"何ができていればOKで何ができていなければNGなのか"を働く一人ひとりが自分評価できる状態にするということです。

組織がマネジメントされる状態をつくり出すために、今日の経営会議で次の５つについて決定していきました。ぜひ、御社も議論に議論を重ねて、この５つについて確定させてください。そうすれば、成果を生む行動が促進され、組織はマネジメントされる状態になっていきます。

行動を促進する５つのこと

1. 行動のもととなる考えは何か
2. あげるべき成果は何か
3. あげるべき成果を生み出すための行動は何か
4. 行動の良し悪しを何で測定するか
5. 行動の良し悪しをどのように測定するか

企業の目的は、顧客の創造である。したがって、企業は二つの、そして二つだけの基本的な機能を持つ。それがマーケティングとイノベーションである。マーケティングとイノベーションだけが成果をもたらす。
ピーター・ドラッカー『マネジメント』

今日は、淑徳大学エクステンションセンターにて「MBAのエッセンスが学べる講座」でした。第1回目のテーマは、マーケティングとイノベーションでした。お正月明けの三連休前の金曜日にも関わらず、経営者、税理士、経営コンサルタント、大手企業の管理職といった様々な方にいらしていただきました。心より感謝申し上げます。

この世に、1円たりとも入金がない状態で生き続けられる組織は存在しません。ありとあゆる組織が、何らかの形でお客さまから経済的資源を頂くことによって生かされています。社会に利益をもたらすことが事業であり、自分たちを生かしてくれるお客さまにお応えする行為の内容が事業の中身です。

対象とするお客さまを明らかにして、そのお客さまに満足していただくことが、マーケティングです。未来のお客さまを創り出し、お客さまの新しい満足を生み出すことが、イノベーションです。すべては、人のための行為であり、人のための機能です。人という存在を忘れた取り組みは、「一時的膨張と急速な衰退」という結果を招いてしまいます。人という存在を中心においたマーケティングとイノベーションだけが、「継続的成長と将来にわたる繁栄」という成果をもたらすのです。

企業が存在しうるのは、成長する経済のみである。あるいは少なくとも、変化を当然とする経済においてのみである。そして企業こそ、この成長と変化のための機関である。
ピーター・ドラッカー『イノベーションと企業家精神』 

既に年間計画の立案を終え、上半期の目標達成に向けての経営会議がスタートしました。弊社ではなくお取引先のお客さまがです。前回の経営会議であることを発見しました。それは達成する目標は新しいものであるにも関わらず、起こそうとされている行動はいままでのものと同じということです。今回は、"起こすべき行動は何か？"について徹底的に議論を重ねた経営会議となりました。

不透明な経済の中で、起こった変化に受け身でいるのではなく、市場を成長させるために、市場に変化を起こしていくのが、進化する組織の舵を取る 経営者お一人おひとり です。市場を成長させるということは顧客を創造するということです。それはお客様を創り出すということです。変化を起こすということは昨日を捨てるということです。それは、明日の扉を開くために、何かをやめ、何かを変え、何かをはじめるということです。

市場を変えようとすれば、あげるべき成果も変わります。あげるべき成果が変われば、起こされるべき行動も変わります。御社は次年度、何をやめ、何を変え、何をはじめられるのですか？。起こすべき行動は何か。今日の行動が明日を左右します。

人事においては、仕事が要求するものではなく、その人にできることからスタートしなければならない。ということは、人事のはるか前から、しかも人事とは関係なく、一人ひとりのことについて考えておかなければならないということである。
ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

第2回 人事の決定5つのステップ

第2回は，人事決定を高い確率で成功させる方法「人事の決定5つのステップ」をお伝えします。話が概念的にならないよう、実際にあった具体的な成功例でご説明します。アメリカの巨大の組織の人事の成功例を紹介しています。

人事の仕事は、ポジションに人をはめ込むことではなく、人の強みを生かして人に成果をあげさせることです。はじめに行うべきことは、職務に求められる能力を理解することです。そうしてはじめて、求められる能力と人の強みを結びつけることができます。（一部紹介）

1. 仕事の中身を詳細に検討する
2. 常に複数の候補者を検討する
3. 候補者の強みを理解する
4. 客観的な意見を聞く
5. 仕事の中身を確実に理解させる

再び再生が行われる。いまは社会から隠遁している者たちが、今度は「経済人」の枠を越えて新しい非経済的な社会的実体を生み出す自由をもたらすに違いない。
ピーター・ドラッカー『経済人の終わり』

1991年は湾岸戦争、2001年は同時多発テロ、2011年は東北大震災。10年おきに世界的な出来事が起きています。昨年は筆舌に尽くせぬ出来事にあって、わたしたちは忘れかけていた大切な何かに気付かされた年でもありました。

わたしたちは、多くの方が生命を賭して教えてくれた貴いものを未来を創る力に変えていく存在であると思います。わたしもその一人として、これからも多くの会社を成幸に導けるよう、価値あるサービスを提供し続けて参ります。

本年も変わらぬご指導を賜りますよう、お願い申し上げます。

2012年　元旦
山下 淳一郎

成果は自動的に生まれるものではない。ハウツーによって簡単にできることではない。試行錯誤で得られるものでもない。成果をあげるのは、適切なことを適切に行うための意思決定の能力が必要である。
ピーター・ドラッカー『断絶の時代』

経営幹部の方はたいてい事業部の責任者を兼任されています。ゆえに、経営会議は部門長による営業会議になりがちです。経営会議がそれでいいはずがありません。本日は、本年の仕事おさめでした。長年お付き合いさせて頂いている、ある企業で経営会議の進行役をさせて頂きました。こちらの会社では、常に経営で一番大事なお客さまのことについて徹底的に議論するものでした。

1.顧客の種類

入金してくれるお客さまだけがお客さまではありません。常に複数の異なるお客さまがいます。それぞれのお客さまへのあるべき対応を理解することによって事業を高めていくことが可能になります。

• 購入決定者に対して、どうあるべきか。
• 支払者に対して、どうあるべきか。
• 使用者に対して、どうあるべきか。
• 協力者に対して、どうあるべきか。
• 支援者に対して、どうあるべきか。

2.顧客を知る

お客さまはどこにいるのか、お客さまはどのようにわが社のサービスを知るのか、お客さまはどこで情報を入手されるのか、お客さまはどのようにして購入されるか、を知れば提供方法が見えてきます。

• 顧客はどこにいるか。
• 顧客はいかに到達するか。
• 顧客はどこで購入するか。
• 顧客はいかに購入するか。

3.非顧客を理解する

市場に影響をもたらすのは、どんなに市場を独占していてもお客さまよりもお客さまでないところで起こる変化です。ゆえに、成果をあげ続けていくためにはお客さまでない人のことを理解することが必須です。

• 非顧客は、誰か。
• 非顧客は、どのような人か。
• 非顧客は、他社から何をやっているのか。
• 非顧客は、なぜ非顧客のままでいるのか。