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お客様の事例

優れた経営を行っている企業は CEOのチームをもつ。


5人の経営人材が育った

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会社の将来は、経営層、役員層が
経営人材の育成に取り組むかどうかで決まる。

 

「お客様第一」と掲げながらもその実態は、「売上第一」でした。
「われわれの顧客は誰か」のテーマの中にある数々の問いに答えていったことで、
どんな人に向けて事業を行うのかが鮮明になり、
「売上第一」から「お客様第一」に変わりました。

 

過去の成功は通用しないものになっていた
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わが社は創業約40年、私は3代目の社長です。
当社は、業界全体が成長していた時期に、
その勢いに乗って事業を伸ばしてきました。
現在は、市場が成熟し、営業力だけで
事業を伸ばしていくことが難しい状況になりました。

 

経営会議は、
「営業体制をどうするか」
「営業拠点をどこに増やすか」
「営業マンのやる 気をどう高めるか」
といったことだけで、経営については話し合っていませんでした。
取締役に現場の仕事しか与えていませんでした。
取締役が やっている仕事は現場の仕事だけでした。
営業力のある人間を増やせば、業績を伸ばしていけると考え、
第二、第三の自分をつくろうとしていたのです。

 

私が社長に就任した時は、名ばかりの取締役たちとと部長5人で、
経営体制と言えるものはありませんでした。
わが社は創業者の強力なリーダーシップで急速に発展したため、
自分で考え、自分で実行に移す仕事に慣れた経営人材がいませんでした。
決めてくれる人がいることに誰もが慣れしまっていたのです。
私の課題は「経営人材を育成して経営体制をつくること」でした。

 

起こっていたこと
  1. 市場が成熟し、誰もがやるべきことはわかっていた
  2. 取締役の仕事は現場の仕事だけだった
  3. 社長以外、責任と権限が何も与えられていなかった
  4. わかっていても行動に起こす人間が誰一人としていない
  5. 経営については何も話し合っていなかった
  6. 長年、第二、第三の自分をつくろうとしていた

 

 

経営チームを編成して経営人材を育成

1年が過ぎた頃、5名の部長を全員執行役員に昇格させました。
5名の部長全員が会社全体に立ったに考えになり、
会社全体に立った発言に変わったからです。
さらに2年が過ぎた頃、5名の執行役員を取締役に昇格させました。
5名の執行役員全員が会社全体に立った考えで
意思決定できるように変わったからです。
今の取締役の誰かが、次の社長を担ってくれるでしょうし、
他の取締役は次の社長をしっかり支えていくと思います。
私が社長に就任した時に自分に課した、
「経営人材を育成して経営体制をつくること」は
成果をあげることができたと自負しています。

 

私は取締役と部長5名で、月1回丸1日かけて行う
意思決定会議と称したミーティングを設け、
ドラッカー5つの質問を2年間取り組みました。当初は、考えが衝突することもあり、
うまく進みませんでした。ドラッカーの様々な問いを共有し、
その問いに対する考えを出し合っていきました。スタートして4ヶ月たった頃、
5名の部長全員が会社全体に立った発言に変わり、
自然発生的に共通の考えが生まれました。
これは大きな変化でした。

 

行ったこと
  1. 市場に対応する新しい業態を明らかにした
  2. 取締役には、取締役の仕事を持たせるようにした
  3. 取締役それぞれがもつ責任と権限を明らかにした
  4. 誰がどんな成果をあげるべきか明らかにした
  5. 経営の根幹を問いただしていった
  6. 経営を学ぶ機会を与え経営人材を育成した

掲載許可 お客様にインタビューした内容を弊社が編集し、お客様の許可を得て紹介しています。

 

 

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トップマネジメントがチームとして機能するには、いくつかの厳しい条件を満たさなければならない。
チームはシンプルではない。仲のよさで機能させることはできない。好き嫌いは問題ではない。
人間関係に関わりなく、トップマネジメントはチームとして機能しなければならない。
ピーター・ドラッカー

 

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