年商300億のメーカー様（東証1部）
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弊社は「ドラッカー理論で経営指導する会社」とよく間違えられます。
弊社は「ドラッカー理論を使った経営指導はしておりません。
弊社はドラッカー理論に基づいた「経営チームをつくる支援」を行っています。
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計画が実行されず、事業が低迷
私は、二代目の社長です。あるところで一年間、
ドラッカーを学びました。
毎年、経営チームを総結集して経営計画をつくっていました。
必ず経営理念に立ち返り、使命、ビジョン、顧客、顧客のニーズ、
あげるべき成果、何に集中するかを明らかにし、
さらには、「事業の存続と繁栄を決定付ける八つの領域」で
目標を定めていました。その経営計画は、精巧なものでした。
しかし、毎年○○○億円の目標をあと一歩のところで
達成できない状態が数年続きました。
経営計画シートの記入欄に情報を記入しているだけだったのです。
もちろん、経営チームの中に、経営計画シートに情報を
記入さえすればいいと考えている人間は
一人もいませんでした。しかし、現実は経営計画シートの記入欄に
文字が記入されただけでした。仏つくって魂入れず、です。
魂のない事業が発展するはずがありませんでした。
起こっていたこと
- 理念があっても心からそう思っているものでなかった。
- し合っていても、話し合いになっていなかった。
- 使命が使命になっていなかった
- 何に集中するかを決めていたが何にも集中していなかった。
- 経営計画は実行されなかった。
目標に届かなかった壁を”打開”
そこで、トップマネジメントの山下さんにコンサルティングをお願いしました。
コンサルティングは創業者へのヒアリングからはじまりました。自分たちは、
創業の想いをすっかり忘れていたことに気が付きました。
経営会議も話し合いになっていなかったので
第三者的立場として司会進行をやってもらいました。
当初、使命はただ文章の良さをこだわっただけのものでしたが、
徹底的な話し合いを通じて、具体的に実現できる内容を
明らかにしていきました。
「事業の存続と繁栄を決定付ける八つの領域」は
一つ一つバラバラに考えていましたが、
現場の声を反映させ、八つの領域のつながりを
考え決めていきました。組織全体に活気ある動きが生まれました。
○○○億円の目標に届かなかった壁を打開することができました。
2年間の取り組みによって、現在は創業以来の業績を達成しています。
行ったこと
- 創業者にインタビューを行い創業理念からに経営理念を見直した。
- 第三者的立場から経営会議の進行を担う司会役を設けた
- 使命は美しい言葉を追究したものではなく、具体的に実現できる内容に変えた。
- 集中すべき仕事に集中するために、やめることを決めた。
- 経営計画に現場の声を反映させた。
ドラッカーの経営チームプログラムを提供させて頂いた企業様
- 東京都庁
- 神奈川県庁をはじめ各県庁
- JR（東証1部）
- スターティアホールディングス（東証1部）
- 日本システムウエア（東証1部）
- 大和証券 （東証1部）
- 藍沢証券 （東証1部）
- グリーンズ （東証1部）
- イリソ電子工業（東証1部）
- ミヨシ油脂株式会社 （東証1部）
- ドワンゴ （東証1部）
- IT企業 （東証1部）
- カード会社 （東証1部）
- ソフトウエア （東証1部）
- 建設会社 （東証1部）
- 部品メーカー（東証1部）
- 音響メーカー（東証1部）
- 食品メーカー（東証1部）
- 住宅メーカー（東証1部）
- Johnson ＆ Johnson
- パークハイアットホテル
- 広告代理店
- 医療機器メーカー
- 化学品メーカー
経営チームを一枚岩にしたい
成功している企業のトップの仕事は、チームで行われている。
ピーター・ドラッカー
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