事業の定義を定期的にモニターし、検証するシステムをつくっておかなければならない。
そのうえで、兆候を早期に診断しなければならない。その結果、事業の定義が陳腐化しつつあることが
わかったならば、その定義を見直し、新たな定義を行い、
事業の方針と方法を変革しなければならない。
ピーター・ドラッカー 

それは、事業の停滞を許さない習慣。

 

次の一手

社会は常に変化しています。その変化が事業に何らかの変化が及ぶとき、
事業が成長する前提が変わります。例えば、かつてインターネットが普及する前、
不動産の仕事は物件情報を顧客に提供し、その仲介業務を担うことでした。
いま現在は、どんな物件があるか、顧客自身がインターネットで調べることができます。
以前に比べて、顧客に情報を提供するという仕事の価値は高いものでなくなりました。
これは、インターネットの普及にともなって、不動産業界に起きた、
「事業が成長する前提の変化」です。

事業を今以上に成長させていくためには、
これまでと同じことを同じようにやり続けるわけにはいきません。
次の一手なるものを模索し、事業を新しい次元に進化させていかなければなりません。
では、どうすればいいのでしょうか。

 

それを行うは難し

ドラッカーはこう言っています。
「事業の定義を定期的にモニターし、
検証するシステムをつくっておかなければならない。
そのうえで、兆候を早期に診断しなければならない。
その結果、事業の定義が陳腐化しつつあることが
わかったならば、その定義を見直し、新たな定義を行い、
事業の方針と方法を変革しなければならない。」
事業を再定義し、事業の方針を変えていかなければならないのです。
言うは易く行うは難しです。

 

必要不可欠な習慣

ここで障害となるのは、「経営者の能力やスキル」ではありません。
「経営チームの認識の不一致」です。ある企業でこんなことが起こっています。
社長は、これまで事業を大きくさせてきた「これまでの成功」が頭から離れないために、
認識している課題は「営業強化」でした。その一方で、役員は、
市場を広げている競争相手に負けないために、
事業を進化させていかなければならないという課題を認識してました。
社長と役員の認識の違い。これが、「経営チームの認識の不一致」です。

これは、「経営者の能力やスキル」では解決できません。
経営チームが事業について話し合い、共通の認識をつくっていかなければ、
事業の停滞を乗り越えることはできません。こうなってからでは遅いので、
常に経営チームで話し合うことを習慣にされることを強くお勧めしています。

 

詳しくは、こちらでお読みになれます

ドラッカーが教える最強の経営チームのつくり方
著　者 ： ドラッカー専門の経営チームコンサルタント 山下 淳一郎　
出版社 ： 同友館 1,600円（税別）

トップマネジメントがチームとして機能するには、いくつかの厳しい条件を満たさなければならない。
チームはシンプルではない。仲のよさで機能させることはできない。好き嫌いは問題ではない。
人間関係に関わりなく、トップマネジメントはチームとして機能しなければならない。
ピーター・ドラッカー