成長の意欲にあふれた企業がワンマンでマネジメントできる規模を
超えたときにトップが行うべきことが
トップマネジメントチームの編成である。

ピーター・ドラッカー

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まさに確立した事業体として成功し成人したかに思われたそのとき、
理解できない苦境に立つ。製品は一流、見通しも明るい。
しかし事業は成長しない。収益や財務体質などの面で成果があがらない。
原因は常に同じである。トップマネジメントの欠落である。
企業の成長がトップ一人でマネジメントできる限界を超えた結果である。

ピーター・ドラッカー

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組織が仕事をするにはチームにならなければならない。
トップが優秀であってスタッフが献身的であるにもかかわらず、
チームをつくれないために失敗する組織は多い。

ピーター・ドラッカー

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10年、15年にわたって成果をあげてきた人が、昇進すると成果をあげられなくなることがある。
私が見てきた限り、原因は昇進した人が、昇進前の仕事でうまくいったこと、
昇進をもたらしてくれたことを昇進後にも行い続けることにある。
昇進をもたらしたことを昇進後に続けてはならない。昇進後、成果をあげるために
必要なことは、新しい仕事が要求するもの、新しい挑戦、新しい課題において、
重要なことに集中することである。

ピーター・ドラッカー

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トップマネジメントの仕事は、トップマネジメントチーム内の
意思の疎通に精力的に取り組むことを要求する。
トップマネジメントにはあまりに多くの仕事があるからである。
さらには、各メンバーが、それぞれの担当する分野で
最大限の自立性をもって行動しなければならないからである。
そのような自立性は、自らの考えと行動を
トップマネジメントチーム内に周知させているときにのみ許される。

ピーター・ドラッカー

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組織が長期にわたって繁栄を続けるには、
組織内の人間が、知力においても真摯さにおいても、
自らの能力を超えて成長していかなければならない。

ピーター・ドラッカー

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トップマネジメントの役割が多様な能力と資質が
必要であることから、トップマネジメントの役割のすべてを
複数の人間に割り当てなければならない。

ピーター・ドラッカー

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成長することが明らかになったならば、やがて必要となる
トップマネジメントチームの構築が急務である。
まず創業者自身が、事業にとってとくに重要な活動について
主な関係者と相談しなければならない。

ピーター・ドラッカー

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トップであろうと、新人であろうと、エグゼクティブであるかぎり、
成果を上げなければならない。

ピーター・ドラッカー

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事業は、リスクを最小にしなければならない。だがリスクを
避けることだけにとらわれるならば、結局は無為のリスクを負うことになる。
リスクは行動に対する制約にすぎない。リスクの有無を
行動の基盤としてはならない。リスクは、リスクの大小ではなく
リスクの性格で判断しなければならない。

ピーター・ドラッカー

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