その範囲、必要とされているスキルと気質、仕事の種類において、
トップマネジメントの仕事は一個人の能力を超える。
経営書や組織論が何といおうとも、優れた経営を行っている企業に
ワンマンはいない。それらの企業はCEOＯのチームをもつ。
ピーター・ドラッカー
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ドラッカーの名言
東証一部上場企業様を中心に経営チームの支援をを行っています。
組織はもはや権力によっては成立しない。信頼によって成立する。
信頼とは好き嫌いではない。信じ合うことである。そのためには、
たがいに理解しなければならない。たがいの関係について、
たがいに責任をもたなければならない。
ピーター・ドラッカー
私がこれまでの65年間コンサルタントとして出会ったCEOのほとんどが、
いわゆるリーダータイプでない人だった。性格、姿勢、価値観、強み、弱みの
すべてが千差万別だった。外交的な人から内向的な人、頭の柔らかな人から硬い人、
大まかな人から細かな人までいろいろだった。
彼らが成果をあげたのは八つのことを習慣化していたからだった。
ピーター・ドラッカー
成果をあげるために身に付けるべき第2の習慣、第1のものに劣らず大切な習慣が、
組織にとってよいことは何かを考えることである。
株主、従業員、役員のためによいことは何かを考えるのではない。
もちろん、株主、従業員、役員は支持を得、あるいは、同意を得るべき
重要なステークスホルダー（関係当事者）である。
しかし、そもそも組織としての会社にとってよいことでないかぎり、
他のいかなるステークスホルダーにとってよいこととはなりえない。
ピーター・ドラッカー
これら4つの現実は変えることができない。それらは変えることの
できない状況である。従って、成果をあげることを学ぶべく
特別の努力を払わないかぎり、成果はあげられないことを
知らなければならない。
ピーター・ドラッカー
意思決定とはトップが行うものであり、トップが行う意思決定だけが
重要であるかのごとき議論がある。大きな間違いである。
組織としての意思決定はスペシャリストから現場の経営管理者まで
あらゆるレベルで行われている。
ピーター・ドラッカー
仕事において貢献する者は、部下たちが貢献すべきことを要求する。
「組織、および上司である私は、あなたに対してどのような
貢献の責任を期待すべきか」「あなたに期待すべきことは何か」
「あなたの知識や能力を最もよく活用できる道は何か」を聞く。
こうして初めてコミュニケーションが可能となり容易となる。
ピーター・ドラッカー
問題ではなく、機会に焦点を合わせることが必要である。
もちろん問題を放っておくわけにはいかない。隠しておけ
というわけではない。しかし問題の処理では、
いかにそれが重大なものであろうとも、成果がもたらされるわけではない。
損害を防ぐだけである。成果は機会から生れる。
ピーター・ドラッカー
会議の生産性をあげるにはかなりの自制を必要とする。
会議の目的を決めそれを守らなければならない。
目的を達成したときには直ちに閉会する。
別の問題をもち出してはならない。
会議の生産性をあげるにはフォローが必要である。
ピーター・ドラッカー
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