組織は、共通の目標に向かって全員が自動的に活動するわけではない。
それどころか組織には、人を誤った方向へもって行く大きな要因が四つある。
ピーター・ドラッカー
社員を間違った方向づけをしない努力
会社の方向性をはっきり示し、しっかり目標を立てたのに、
社員一人ひとり、その方向性に向かって仕事をしてくれない。
経営者であれば、一度はそんな経験をしたことがあると思う。
方向性を示し、目標を立てたにも関わらず、
なぜ、決めた方向に向かって仕事を
してくれないのだどろうか。
ドラッカーはこう言っている。
組織は、共通の目標に向かって
全員が自動的に活動するわけではない。
それどころか組織には、人を誤った方向へもって行く
大きな要因が四つある。
ピーター・ドラッカー
1.本来の目的を見失う時
大学教授は「患者への貢献」より「学会への忠誠」を
優先にすることがあるという。「成果をあげること」より
「上役に気に入られること」に関心を向けられるからだ。
同じことが多くの企業で起こっている。
知らない間に人を誤った方向に方向付けてしまう。
もちろん、悪気があるわけではない。
自分の専門性に自ら埋没してしまうからだ。
2.階層の違いによる認識の差
階層ごとに物の見方や考え方があまりに違うため、
同じことを話しているつもりでも、
まったく関係ないことを話していることがある。
逆に、まったく関係ないことを話していながら、
同じことを話していることもある。認識のズレが
人を誤った方向へ方向付けてしまう。
3.上司による間違った方向付け
上司のある一言が目標よりも重要なものとして
部下の心に響くことがある。上司は部下を誤って
方向づけしたとは思っていない。
部下も上司によって誤って方向づけされたとも思っていない。
いつの間にか起こる認識の差が、
部下の働きを間違った方向に向けていく。
4.報酬による間違った方向付け
ある会社のトップが開発部長に、新製品の開発を指示した。
その新製品の開発は長期的な取り組みとなるものだった。
開発部長はその製品の開発は時期尚早と主張し、
新製品の開発に手をつけなかった。
数年過ぎた頃、競合他社がその新製品を出し、
先を越されてしまった。トップの厳しい叱責があった。
その叱責に開発部長は本音をもらした。
「新製品の開発が会社にとって重要なのはわかっています。
しかし、うちの会社のボーナスは、その年の業績で決まります。
もし新製品の開発をスタートすれば、私の部下は、
その年のボーナスが減ることになります。
新製品の開発は会社にとって良いことですが、
私の部下にとって良いことではないのです。」
これが、報酬制度による部下の働きを
間違った方向に差し向けてしまう典型的な例である。
間違った方向づけをなくす機械的な方法はない。
「間違った方向づけ」を丹念に探し出し、
「間違った方向づけをなくす努力」を行っていく以外にない。
「社員を正しく方向づけする努力」だけでなく、
「社員を間違った方向づけをしない努力」を
経営チームの仕事の中に組み込まなければならない。
会社の力をさらに高めたい社長様へ
基本と原則に反する者は例外なく破綻する。
ピーター・ドラッカー
今以上に事業を伸ばしていくためには基本と原則は不可欠です。
さらなる発展のために、ドラッカーを学びましょう。
