研修が無駄に終わる典型的なケース

 

 

成果をあげるためにはお互いの強みを活かすことであるー。
そのようなことを学んだ時に「強みを活かすように頑張ろう！」
と言うだけでは何も起こりません。

 

もっとも典型的な例が、それを学んだ上司が部下に対して、
「お互い強みを活かして頑張りましょー！」
と伝達して終わるケースです。そんな通達は、
明日になれば忘れ去られてしまいます。

 

半年後に「その後どうですか？」と聞かれて、
「えっ!?、いやぁー、忙しくて取り組めませんでした」。
これは、笑えない事実です。

 

このように、研修やセミナーで学んだことのほとんどは、
使われないまま忘れ去られてしまいます。
それでいいのでしょうか。
もちろん、いいはずがありません。

 

知識を得たならば、その知識を実際の組織に当てはめ、
活かさなければなりません。
では具体的にどうすればいいのでしょうか。
ドラッカーはこう言っています。

 

知識はその絶えざる変化のゆえに、知識労働者に対し継続学習を要求する。
サービス労働者に対しても、たとえそれが純粋に事務的なものであっても、
継続的な自己改善努力としての継続学習を要求する。
組織そのものが学ぶ組織、かつ教える組織とならなければならない。

ピーター・ドラッカー 

 

 

自分が研修に参加して終わりでもなく、
部下を研修に参加させて終わりでもありません。
研修をきっかけに学び続けていかなければならないのです。
世の中はどんどん変わっていくからです。
マネジメントの知識を活かすために必要なことは、

 

学んだことが活かされるような仕組みをつくること

 

です。例えば、

• 各人の強みは何か。
• その強みは仕事にどのように活かされているか。
• 今後その強みをどのように改善するか
• 今後その強みをどのように伸ばすか。

といったことが検討される仕組みをつくり、
仕事のスケジュールの中に組み込んでしまうことです。

 

さらに、学んだことが行われた結果、
成果につながっているかどうか、が測定、評価され、
どう改善されるかを誰かの仕事の中に組み込んでしまうことです。
ぜひ、成果を測定できる状態をつくり上げてください。

 

 

詳しくは、こちらでお読みになれます

ドラッカーが教える最強の経営チームのつくり方　山下 淳一郎

トップマネジメントがチームとして機能するには、いくつかの厳しい条件を満たさなければならない。
チームはシンプルではない。仲のよさで機能させることはできない。好き嫌いは問題ではない。
人間関係に関わりなく、トップマネジメントはチームとして機能しなければならない。

ピーター・ドラッカー

 

 

経営人材を育てたいとお考えの社長様へ

 

明日のトップマネジメントを育成し、 組織の精神をつくりあげなければならない。
ピーター・ドラッカー

将来にわたって繁栄し続けるためには、人材育成が不可欠です。
会社の明日を担う、経営人材を育成しましょう。

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