目標管理こそ、組織内のコミュニケーションの前提である。
目標管理においては、企業もしくは自らの部門に対し、
いかなる貢献を行なうつもりかを明らかにしなければならない。
ピーター・ドラッカー
多くの組織が間違った目標管理制度を行っている
目標管理という名の制度を取り入れています。
わたしは仕事上、様々な組織の個人目標を拝見させていただく機会があります。
その中で、組織の目標に直接関係のないと思われる目標を設定され、
それでよしとして運用されているケースを見ることがあります。
わたしたちは、組織で仕事を進めています。
ゆえに個人目標は、組織全体の目標、部門の目標、上司の目標を
理解してはじめて設定できるものであり、
「組織全体の業績に良い影響を与えるもの」であるはずです。
自分はどのような成果をもって組織に貢献するのかを
定義した旗印が個人目標です。
ほとんどの企業が、目標を評価の判断材料として扱っています。
目標を評価の判断材料として進めるとどのような結果を招くのか。
評価の材料となる目標を設定する側は、たてた目標に対して
その達成度が評価の値になるわけですから、
当然、「結果を評価されるときに、達成できました！」
と言える状態を確保しようとします。
したがって、達成できるものを設定するようになります。
目標管理と評価制度を同じものとして進めていることが、
働き手の意欲を破壊しています。それでは組織は
ますます非挑戦的な姿になっていきます。
働き手は誰でも成果を出したいと望んでいます。
活躍し役に立っていれば誰でもうれしいはずです。
したがって、仕事は、働き手にとって意味あるものであり、
動機付けとなるものでなくてはなりません。
「意味」と「動機付け」の両者が満たされれば、
本人にとって、その目標は実現したい将来の期待となります。
立てた目標に対して、期待したい通りに進んでいるかどうか、
自分で評価できるようにすることが本来の目標管理です。
多くの組織が、次のような視点で目標を設定できたら、
働き手の意欲に変化が起きるのではないでしょうか？。
- 組織の目的に対して、わが部門がどんな貢献をすべきか。
- わが部門は、関連部門に対して、どんな協力をすべきか。
- わが部門の目標に対して、上司の目標は何か。
- 上司の目標に対して、自分は何をすべきか。
- 上司の目標に対して、自分はどのような目標にするべきか。
