ドラッカーの名言

CEOの仕事をいかに細心に検討し、いかに体系的に
組み立てるかの方法は、ほとんど知られていない。
その結果、大企業、中小企業の如何を問わず、
あまりに多くのCEOが、混乱し、時間を浪費している。

ピーター・ドラッカー

大企業、中小企業を問わず、
多くのCEOが混乱しているっている

「社長は技術、私は金に関する仕事。これがスタートだった。
二人とも勝手放題、思った通り決裁もすれば行動もする。
一致することは、”会社大きくすること”。
相手のすることに疑念、指示は一切ない。」
これは、本田宗一郎さんと共に、ホンダを一代で世
界的な大企業に育て上げた藤沢武夫さんの言葉です。

勝手放題とは、「他の人の考えをいっさい無視して、
自分のわがままである様のこと」です。藤澤さんが言っている、
「勝手放題」とは、もちろんそんな次元の話ではありません。

お互い常日頃、意思の疎通をしっかり取っていたからこそ、
自分の役割において、最大限の自立性をもって
行動できたわけです。
社長の本田宗一郎さんは、副社長の藤沢武夫さんに
実印と会社経営の全権を委ね、自分は技術者に徹していました。

この二人は、完全に役割を分担していました。
経営の仕事における役割を分担とは、
「得意な仕事に集中する」ということです。
得意な仕事に集中するわけですから成果があがって当然です。

得意な仕事で成果をあげる集団を経営チームと言います。
仮に、「社内のマネジメントは苦手だが
外部の人間と友好関係をつくるのは得意だ」
という社長さんがいたとします。

その社長さんは「社内のマネジメントは他の誰かに任せて、
人脈づくりに徹すれば大きな成果をあげることができます。
社内のマネジメントは、それを得意とする他の誰かに
任せればいいのです。

「得意なことに時間を使っている得意なことで
成果をあげている状態」ですよね。逆に、
「社内のマネジメントに中途半端に時間を使い、
時間の合間に業界の集まりや経営者の交流会に顔を出している。
これでは、その社長の得意な力は発揮されません。
結果、社内のマネジメントで成果は生れず、人脈も作れません。

本田宗一郎さんは自分が得意とする「エンジンをつくる仕事」に
徹して成果をあげ、藤沢武夫さんは自分が得意とする
「マネジメントの仕事」に徹しして成果を上げていました。
本田宗一郎さんと藤沢武夫さんの二人から学ぶべきことはまさに、
「得意な仕事に集中する」ということでしょう。

一人ではできない経営者の仕事創業時のセコムは、
創業者の飯田さんが靴の底を減らしながら、
毎日毎日飛び込み営業をしていました。
創業時のソニーは、盛田昭夫さんが日々、
商品を持ち歩きながら営業に奔走していました。

フェイスブックの創業者、ザッカ―バークも創業時は、
技術者としてプログラムを書いていました。
このように、創業時の社長は、自分自身が
営業マンであり、技術者であり、経理担当者です。

創業時の社長はすべての業務に関わり、
最前線でフルに動く現場の人です。しかし、事業が成功し、
ある程度、組織が大きくなると、社長は現場の仕事だけを
やっていればいいというわけにはいかなくなります。

社長は経営に向かい合わなければならなくなります。
そして、経営の仕事も自分一人の力だけでは、
こなせなくなっていきます。
「いやいや、そんなことはありません。
経営はちゃんと私一人でやってます。」
あなたは今、そう思われたかもしれません。

何をすれば経営の仕事をしていることになり、
何をしなければ経営の仕事をしていないことになるのでしょうか。
経営者の仕事について、ドラッカーはこう言っています

CEOは事業を検討する。全体の目標を設定する。
目標を達成するために必要な意思決定を行う。
そして、それらの目標と意思決定の内容を組織全体に理解させる。
経営管理者に対し、事業を全体として見るよう教え、
全体の目標から自分たちの目標を導き出すことを助ける。
彼らの仕事ぶりと成果を、それらの目標に垂らして評価する。
さらに、必要に応じて事業の目標を点検し、修正していく。
CEOは、マネジメントの上層の人の人事について決定を行う。
また、下位に至るまで、経営管理者の育成が行われるようにする。
組織お構造について基本的な意思決定を行う。
経営管理者に対し何を考えるべきかを考えさせ、その意味を理解させる。
製品別の事業部門、奇病別の事業部門との関係を調整する。
部門間の対立を仲裁し、個人的な不和を防止し修正する。
航海中の船長のように、緊急時には自ら指揮を執る。
投資計画と資金調達の決定を行う。
月１回の取締役の次第を決め、報告し質問に答える。
取締役会の決定を部下たる執行部に伝える。