大企業では、トップマネジメントチームは複数必要である。
しかもそれぞれの活動が明らかにされ、
それらのすべてが誰かの仕事として実際に行なわれなければならない。
もちろん大企業においても、良識活動は基幹活動として位置づけられる。
ピーター・ドラッカー『マネジメント』
組織の機動性を保つために
大企業は、中小企業の合衆国のようなものです。
大企業の組織内にある一つ一つの事業は、
それぞれがあたかも一つの会社のように動いています。
企業の複雑さから発生する多様な仕事は、
多くの手続きを必要とします。幹部を兼任する事業部長は、
トップから視野を会社全体に向けることを望まれながら、
一人で一事業部の組織運営を担っています。
多くの幹部の方々は、雑務に追われ、
本来の仕事に費やす時間をもてずにいます。
また、部下との関わりにも十分な時間を割けないため、
形式だけが行き来する機械的な組織に陥りがちです。
やがて業務をこなすことで精いっぱいになり、
結果として、組織は機動性を失っていきます。
もとより組織の運営は一人の人間でできるものではありません。
こうして、”理想と現実は違う”などといった言葉に
違和感を感じなくなっていきます。
ゆえに、組織が陥りやすい惰性をという軌道を見つけ出しては
それを排除していく取り組みが必要なのです。
それは、易きを断ち難しに就くために、
厳しい現実に屈しないで理想を手放さないための取り組みです。
まずは、次の３つのことを取り組んでください。
- 各事業ごとにトップマネジメントチームを編成する
- 成果に直結する仕事に費す時間を確保する
- 週１回話し合いの場をもつ
