成果をあげる者は、意図的に意見の不一致をつくりあげる。
そのようにして、もっともらしいが間違っている意見や、
不自然な意見によってだまされることを防ぐ。

ピーター・ドラッカー

 

真摯な話し合いが必要

 

トップマネジメントが重要な意思決定を
多数決に委ねていいはずがない。
満場一致はつなぎ目が弱かったところが、
あとになって必ずほころびとなって現れる。

 

ゼネラルモーターズのCEOスローンは会議で、
「この決定に関しては、みんな意見が
一致していると思っていいか」
と確認し、満場一致の時は、
「この決定の結果がどうなるか、
もっと理解するための時間が必要だ。
よってこの件については異なる見解を引き出して、
さらに検討することにする。」
そう言って、その場での決定を避けて、
決定の期日を敢えて先に延ばした。

 

成果をあげた企業のトップ、そして、実績をあげた
アメリカの大統領、エイブラハム・リンカーン、
セオドア・ルーズベルト、フランクリン・ルーズベルト、
ハリー・トルーマンはいずれも、
「この決定がどんな結果をもたらすか」
ということについての理解を深めるために、
意見の不一致を生み出していた。

 

もちろん、トップが他の役員の意見を
封じ込めてしまえばそれまでだ。
しかし、反対意見が出てこないのは
「社長がそう言っているのだからよしとしよう」
「自分には直接関係ない」といった、
他人事としてしか考えていない証拠と言える。

 

重要なことを決めるときは、あとになって
予想外の問題に遭遇しないために、
「意見の不一致」が必要である。
ドラッカーはこう言っている。

 

成果をあげる者は、意図的に意見の不一致をつくりあげる。
そのようにして、もっともらしいが間違っている意見や、
不自然な意見によってだまされることを防ぐ。

ピーター・ドラッカー

 

 

そもそも、その場にいるすべての人が、異議なく異論なく、
考えが一致することはあり得ない。人間の数だけ意見が違う。
役員が10人いれば、そこには10通りの考えがある。

 

どんな組織も、「私の立場に立っていえば私は正しい」
「あなたの立場に立っていえばあなたは正しい」。
誰も間違ったことは言ってはいない。それが組織の現実である。
しかし、そのままでは、お互いの考えは交差することなく、
会社の考えは定まらない。意見が食い違うのはいいが、
いつまでも会社の考えが定まらないのは問題だ。

 

正々堂々と話し合えばいいが、なかには話し合いを避け、
見えない所で人の足を引っ張る人もいる。内紛が起こる。
経営陣が共通の考えを持つに至らなければ事業は必ず停滞する。
そうならないために必要なのは、真摯な話し合いだ。

 

人と人を結ぶのは、誠実な話し合いしかない。
人は自ら決めたものでなければ力を発揮しない。
ゆえに、上から押し付けるのはなく、
内面にあるものを言葉として出力し、
それを共有する場が必要だ。

 

一見、非効率に思える「時間をかけた話し合い」は、
飛躍的な効率を生み出し、事業の成長を加速させる。
ぜひ、会議で意見の不一致を善きものとしていただきたい。

 

実際、私が企業にコンサルティングとして関わる際、
経営チームの方々に、「主語をわが社にしましょう」
と申し合わせることからスタートする。
主語をわが社にして考え、主語をわが社にして
話し合っていけば、たとえ違う考えであっても、
やがて考えは交差する。

 

何百とあるドラッカーの問いを共有し、
数か月、異なる意見を交わすことによって、
お互いの考えの範囲が広がり、やがて共通の考えが
生まれ、経営チームの考えが定まる。
価値ある意見の対立が起こっても、
組織を壊す争いは起こらない。

 

それは、指示命令型の組織運営を超えた
協力関係を作ることである。時間はかかるが、
意見の不一致を当然のこととする一枚岩の経営チームが
構築される。労苦は伴うが事業の低迷を招くよりずっとましだ。

『日本に来たドラッカー 初来日編』より

 

詳しくは、こちらでお読みになれます

日本に来たドラッカー 初来日編　山下 淳一郎

『ビジョナリ―・カンパニー』の著者、ジム・コリンズはこう語る。
この世にあって何がしかの責任を担う者であるならば、
ドラッカーとは、いま読むべきものである。明日読むべきものである。
10年後、50年後、100年後にも読むべきものである。

 

 

満員御礼、ありがとうございます