ドラッカーの名言

リーダーの育成は、トップマネジメントの仕事である。
トップマネジメントがリーダーの育成に取り組まなければ
会社は消え去る。トップマネジメントはリーダーの育成を
仕事の一つとして取り組まなければならない。

ピーター・ドラッカー

あらゆる組織が人材の不足に頭を抱えています。
役員ともなれば、「わかって当然」「できて当然」とされ、
暗黙のうちに教育対象からは外されます。
自己開発や動機づけは行われません。

その結果、頼みとするのは、
ほんのわずかの全社的視点を持つ人たちだけとなり、
会社の命運は、「育成の結果として選ばれた人たち」ではなく、
「巡り合わせの結果として居合わせる人たち」に
委ねられてしまいます。

事業を永続的に繁栄させていくためには、
「永続的に人材を育成する体系的仕組み」を
確立できるかどうかにかかっています。
御社のさらなる繁栄と永続的発展のために、
「永続的に人材を育成する体系的仕組み」についてお伝えします。

「永続的に人材を育成する体系的仕組み」は、
人事部ではなく経営層が主導となって取り組む仕事で、
一般的に次のステップで進められます。

１）ミッション、ビジョン、経営目標を明確にする。

２）ミッション、ビジョン、経営目標の実行に必要な人材のスペックを洗い出す。

３）貢献度と潜在能力を見極め、そのスペックを持つ候補者を選ぶ。

４）スペックと候補者の現状を照らし合わせて育成計画を立てる。

５）その人材に必要な経験を積ませたり、必要なトレーニングを受けさせる。

上記2から5を＿ヶ月に1回、人事委員会で討議を行ってください。
人事委員会で討議によって、ＯＪＴ、プロジェクトへの登用、
ローテーション、研修の内容を決めてきます。
ドラッカーはこう言っています。

トップマネジメントの仕事とは、
経営者の仕事ということです。
リーダーの育成は人事部の仕事ではありません。
経営者が担う重要な仕事なのです。

ゼネラル・エレクトリックは、
人材育成の模範の一つとして注目されています。
1993年、当時のCEOジャック・ウェルチは、
22万5000人の従業員の中から、
22名を後継者として選びました。

ウェルチは、その後継者候補を3つに分けました。
CEOに選ばれる可能性の高い者が4名、
次に選ばれる可能性の高い者が6名、
選ばれないであろう者は12名でした。

それから7年の歳月をかけて彼らを育成していきました。
そして、後継者候補を3名に絞り込みました。
最終的にウェルチの後継者に選ばれたのは、
選ばれないであろう者12名の中にいた
44歳のジェフ・イメルトでした。

ドラッカーが教える最強の後継者の育て方　山下淳一郎

明日のマネジメントを担うべき人材を今日準備しなければならない。

ピーター・ドラッカー

明日のトップマネジメントを育成し、組織の精神をつくりあげなければならない。
ピーター・ドラッカー

将来にわたって繁栄し続けるためには、人材育成が不可欠です。
会社の明日を担う、経営人材を育成しましょう。

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