ドラッカーの名言

企業にとってリーダーの育成ほど大事なことはない。
リーダーの育成は、トップマネジメントの仕事である。
トップマネジメントがリーダーの育成に取り組まなければ組織はやがて消え去る。
トップマネジメントはリーダーの育成を自らの責任として受け入れ、
リーダーの育成を仕事の中に組み込まなければならない。

ピーター・ドラッカー

後継者の育成こそ、最大の経営課題

現場の声

「新しい事業部をつくりたいが、その責任者を任せられる人材がいない…。」

「一人の取締役を昇格させたいが、後任の本部長がいない…。」

「経営視点をもって、全社視点で考えてくれる人材がいない…。」

「トップマネジメントチームを1名増やしたいが適任といえる人間がいない…。」

これは実際、多くの社長から聞いた言葉で、必要な時に必要な人材が
いないことへの憤りです。まさに「困った」です。育成が手薄になれば、
引き上げる人材はいなくなり、事業は低迷してしまいます。次から次へと
組織上の問題は、社長を混迷に引きずり込み、会社の成長を妨げます。

常に人材不足に悩まされる

事業は何らかの成功をつくりあげ、新しいものを生み出していかなければなりません。
そのために、前もって必要な人材を採用し、前もって必要な人材に必要な経験を積ませ、
前もって必要な人材を育てていかなければなりません。

現実は、会社の先行きを考えるたびに、事業を引っ張ってくれる人材の不足に
悩まされるのが常です。役員ともなれば、「すべてにおいてできて当然」とされ、
暗黙のうちに教育対象からは外されます。

その結果、頼みとするのは、ほんのわずかの全社的視点を持つ人たちだけとなり、
会社の命運は、「育成の結果として選ばれた人たち」ではなく
「巡り合わせの結果として居合わせる人たち」に委ねられてしまいがちです。

事業が衰退する兆候は、”彼しかいないから仕方がない”という、
いわゆる「妥協人事」です。「妥協人事」で事業が成長することはあり得ません。
育成の重要性についてドラッカーはこう言っています。

企業にとってリーダーの育成ほど大事なことはない。
リーダーの育成は、トップマネジメントの仕事である。
トップマネジメントがリーダーの育成に取り組まなければ組織はやがて消え去る。
トップマネジメントはリーダーの育成を自らの責任として受け入れ、
リーダーの育成を仕事の中に組み込まなければならない。

ピーター・ドラッカー

GEの社長が行った3つこと

ゼネラル・エレクトリック社のラルフ・コーディナーが
社長に就任した時のことです。コーディナーは当時52歳で、
ほかのトップマネジメント11名も全員50代でした。当
然、全員同じように年をとります。このまま何も手を打たなければ10年後、
トップマネジメントは全員60代になりトップマネジメントは高齢化します。
コーディナーは3つの手を打ちました。

１つ目は、組織を再編し、組織全体の成果に責任を持つ人間を増やし、
マネジメントをする人間を増やしました。

2つ目は、手続きを中心とする事務的な仕事を担っていた管理部門の仕事を
市場調査、事業の分析、人材育成の計画立案といった大きな仕事に変え、
管理部門に所属する人間が手続き的な業務のみに埋没することなく、
事業全体を見るように仕向けました。

3つ目は、出先にいる優秀な人間は、本社の主要な部門の責任者に任命し
組織全体を見るように仕向けていきました。

育成の問題を解決

コーディナーは、明日のトップマネジメントを育成するために、
以上のことを実行しました。その結果、事業全体を捉え、
事業を推し進めることができる人が増えました。マネジメントの仕事を
経験した人間が増え、マネジメント能力を持つ人材が育ちました。

こうして将来の会社を担う若手のトップマネジメントを輩出することに
成功しました。コーディナーが62歳となり、3年後に引退を控えた時には、
既に、経営的な仕事の経験を積んだ若手が多くいたため、
次世代のトップマネジメントの育成の悩みは解消されていました。
コーディナーは10年の歳月を通じて、明日のトップマネジメントの
育成の問題を解決しました。

サクセッションプラン（永続計画）

会社を永続させるための長期にわたる人材育成を
サクセッションプラン（永続計画）と言います。
サクセッションプランは、将来に備えて、人目に付かず水面下で
粛々と進められるもので、各階層、各部門ごとに、必要な時に、
必要な人材を登用することを常時可能にすることを目的とした、
トップマネジメントの重要な仕事の一つです。

社長の後継者計画

ゼネラル・エレクトリックは、人材育成の模範の一つとして注目されています。
1993年、当時のCEOジャック・ウェルチは、22万人の従業員の中から、
22名を後継者として選びました。ウェルチは、その後継者候補を3つに分けました。

CEOに選ばれる可能性の高い者が4名、次に選ばれる可能性の高い者が6名、
選ばれないであろう者は12名でした。それから7年の歳月をかけて
彼らに必要な経験を積ませ、必要なトレーニングを行い、育成していきました。

そして、後継者候補を3名に絞り込みました。最終的にウェルチの後継者に選ばれたのは、
選ばれないであろう者12名の中にいた、44歳のジェフ・イメルトでした。
ジャック・ウェルチが退任したあと、ジェフ・イメルトは、さらにGEを発展させて
いきました。ウェルチは、「在任中における会社を永続させる責任」を果たしたのです。
ゼネラル・エレクトリックも、粛々と今も水面下でサクセションプランを行っています。

幹部育成計画の場合

東大を卒業したAさんは、学歴で将来を嘱望され、入社時既に、
将来の役員候補としてリストに載りました。しかしAさんは5年経っても、
なんの芽も出ないため、HR委員会（※会長、社長、取締役1名、人事部長）にて、
リストから削除されました。Aさんは役員候補ではなくなりました。

一方、入社時は期待されていなかった7名が実績を積み、将来の役員候補として
新たにリストに追加されました。何年か経ち、7名中4名の人間が部長から執行役員に
昇格し、その4名は将来の役員候補となりました。

9年後、57歳と59歳の役員2名が

退任しましたが、前述した4名中2名は、トップマネジメント研修を受けて
経営者としての仕事は何たるかを学び役員となりました。この企業は、
「役員が少なくなって会社の力が弱まる事態」の回避に成功しました。

それがあるかないかだけの違い

常に、課長の不足、部長の不足、本部長の不足、事業部長の不足、
取締役の不足に課題を抱える企業がある一方で、そのような悩みに直面せず、
各階層の人材不足を未然に回避している企業もあります。
それは「サクセションプランがあるかないか」それだけの違いです。
ぜひ御社もサクセションプランを作成され、サクセションプランに取り組み、
計画的に後継者を育成していってください。