人事に完璧はない。しかし、人事に成功している者はいる。
彼らは五つのルールに従っている。
ピーター・ドラッカー
「中間管理職脳」から「経営脳」に
先週、海外でリーダー研修を行った。研修会場はその企業様の会議室だった。
参加者集合した時、「異様な空気の重たさ」が気になった。
伸びている会社の場合、研修参加者が席に着く否や会話が自然発生しているものだ。
それに対して。伸び悩む会社は研修参加者は席に着いても全員が沈黙している。
この日は後者だった。
私は、その「異様な空気の重たさ」はどこから来るのか
組織の実態を理解することからはじめた。詳細は控えるが、
その「異様な空気の重たさ」の原因は、一人ひとりが持つ会社に対する不安感、
組織的コミュニケーションがないことによる疲弊、
上司に対して部下が抱く恐怖、部下に対して総経理が抱く不信感
によるものだということがわかった。
組織は「いろいろな考えをもった不完全な人の集まり」であり、
「異なる役割を持つ部門の集合体」だ。「形式的な会議」ではなく、
「開放的な話し合いの場」が絶対に必要だ。
話し合いなくして協力関係を築くことはできないからだ。
協力関係がなければ、組織が本来もつ力が発揮できず成果はあがらない。
そればかりか人も組織も痛んでしまう。この企業は人と組織が痛んでいる状態だった。
組織はすべてトップで決まる。そのような組織をつくっているのは、
現地の責任者にほかならなかった。
海外赴任している現地の責任者は、日本本社の上司と
現地の部下に挟まれている立ち位置だ。そのような立ち位置から、
役職は現地のトップであっても、頭の中は「中間管理職のままであり続ける。
日本本社からすれば、現地のトップである以上、
トップとしての職務を話してもらわなければならない。
したがって、海外で事業を成功させるためには、現地のトップの頭の中を
「中間管理職脳」から「経営脳」に変えていくことは必須の課題である。
海外法人のトップを「中間管理職者」から「経営者」に育て上げることは、
極めて重要な課題と言える。その企業の社長様は、現地の責任者の人選が
適切だったかどか思い悩んでいた。ドラッカーならなんと言うだろうか。
ドラッカーは人事についてこ言っている。
人事に完璧はない。しかし、人事に成功している者はいる。
彼らは5つのルールに従っている。
第1に、人事の失敗に責任を負う。自らが任命して、成果をあげられなかった者を責めることは責任逃れである。人事を行った者が間違ったのである。
第2に、成果をあげられなかった者を再度動かす責任を果たす。そのままにしておいたのでは、他の者の迷惑であって全体の士気にかかわる。
第3に、新しく任命された仕事で成果があげられなくとも
辞めさせたりしない。適所でなかったにすぎない。
第4に、常に正しい人事を行うようつとめる。組織としての仕事ぶりは
一人ひとりの働きによって規定されるがゆえに、
人事は常に適切に行わなければならない。
第5に、外部からスカウトしてきた者には、何を期待されているかが明らかであって、
しかも手助けしやすい仕事を与える。新しい大きな仕事は、仕事のやり方が
明らかであって、かつ組織内で信頼されている者に担当させる。
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著 者 ： 山下 淳一郎
人間関係に関わりなく、トップマネジメントはチームとして機能しなければならない。
ピーター・ドラッカー
