ほとんどのマネジメントが、この対立を苦痛として回避しようとする。
だが、「われわれの事業は何か」に答えることこそ、本当の意思決定である。
しかも、意味ある有効な意思決定とは、多様な見解を基礎としてなされるものである。
ピーター・ドラッカー
力を合せるプロフェッショナルとなれ
このたび『ドラッカー5つの質問』が重版にとなりました。
お読み頂いた皆様に心より感謝申し上げます。
ほとんどの社長が、経営チームのメンバー全員が
自分と同じ考えでいることを当然のことのように思います。
自分の考えと違うことが許せないからです。
社長は自分と異なる部下の意見に対して、
「〇〇に決まっているだろう」と性急に結論付けてしまいます。
部下にしてみれば、社長が結論を言った以上、何も言えません。
部下は心の中で「〇〇の方がいいと思うけどな」と思いながら、
社長には「おっしゃるとおりです」と同調します。
役職の上下関係がそうさせてしまいます。
意思の疎通を壊してしまうのはたいてい社長です。
こうして何から何まで社長が決めることが当たり前になり、
会社は社長の指示命令だけの世界となっていきます。
本当に、それでいいのでしょうか。
ドラッカーはこう言っています。
ほとんどのマネジメントが、この対立を苦痛として回避しようとする。
だが、「われわれの事業は何か」に答えることこそ、本当の意思決定である。
しかも、意味ある有効な意思決定とは、多様な見解を基礎としてなされるものである。
ピーター・ドラッカー
ほとんどの役員が、意見の衝突を避けます。当然です。
考えを否定し合うのは気持ちのいいものではないからです。
また、意見の食い違いは時として、人格否定をし合うかのような
誤解に発展してしまうこともあります。
しかし、社長と取締役は正面衝突を避けてはいけません。
いろいろな角度から考え、異なる意見を戦わせることによって、
はじめてより良い決定ができるからです。
伸び悩む会社は、意見の食い違いで問題が生れます。
伸びている会社は、意見の食い違いで成果が生れます。
幸い、私がリーダー役を務めていた頃の経営チームは、
意見の食い違いで成果をあげることができました。
それは、当時の社長が「安易な同意」を排除し、
「真摯な対立」を奨励してくれたお陰です。
そして経営チームのメンバーが、価値ある対立から逃げなかったお陰です。
その時の経営チームはけっして仲が良いいとはいえませんでしたが、
力を合せて仕事にあたることについては
全員がプロフェッショナルでした。
（『ドラッカー5つの質問』 第１章より）
詳しくは、こちらでお読みになれます
ドラッカー5つの質問 山下 淳一郎
成功を収めている企業は、「われわれの事業は何か」を問い、
その問いに対する答えを考え、明確にすることによって
成功がもたらされている。
ピーター・ドラッカー
ドラッカーをさらに知りたい社長様へ
基本と原則に反する者は例外なく破綻する。
ピーター・ドラッカー
今以上に事業を伸ばしていくためには基本と原則は不可欠です。
さらなる発展のために、ドラッカーを学びましょう。
