臨機応変に調整をしていく
組織全体の方向づけを狂わせるが評価制度です。
某メーカーに重要な商品の開発に
全く手をつけてい事業部がありました。
その事業部の責任者は、経営層に対して、
その開発は時期尚早ということにして、
何年も先延ばしにしていました。
やがて、その商品の開発の遅れが顕在化し、
その事業部の責任者は責任を問われる事態になりました。
この会社は売上げが上がれば評価され、
売上げが上がらなければ評価を得られませんした。
新商品は、すぐ売上げがあがるものではありません。
新商品の開発が売上げとなるまでかなりの時間を要します。
新商品の開発に事案を費やせば、結果として、
その事業部のメンバーは評価を得ることができなくなり、
賞与がもらえなくなります。その事業部の責任者は、
家族を抱えているメンバーに
「評価も下がり賞与もできなくなるけど、指示通り働いてくれ」
とは言えなかったのです。
ドラッカーはこう言っています。
自己目標管理の最大の利点は、
自らの仕事ぶりをマネジメントできるようになることにある。
自己管理は強い動機づけをもたらす。適当にこなすのではなく、
最善を尽くす願望を起こさせる。
ピーター・ドラッカー
先ほどお伝えした状況では、
自らの仕事をマネジメントすることもできず、
適当にこなすことを醸成してしまいます。
動機づけさえ起こらず、最善を尽くす願望は起こりません。
調整とはさじ加減ではありまん。
ぜひ状況に応じて臨機応変に調整を行ってください。
詳しくは、こちらでお読みになれます
ドラッカー5つの質問
著 者 ：山下 淳一郎
出版社 ：あさ出版 1,300円（税別）
成功を収めている企業は、「われわれの事業は何か」を問い、
その問いに対する答えを考え、明確にすることによって
成功がもたらされている。
ピーター・ドラッカー
会社を改革したい社長様へ
基本と原則に反する者は例外なく破綻する。
ピーター・ドラッカー
今以上に事業を伸ばしていくためには基本と原則は不可欠です。
さらなる発展のために、ドラッカーを学びましょう。
