貢献に焦点を合わせる
自らの仕事や人との関係において、貢献に焦点を合わせることにより、
初めて良い人間関係が持てるのである。
こうして、人間関係は生産的なものとなる。
まさに生産的であることが、よい人間関係の唯一の定義である。
ピーター・ドラッカー
第一に、長い間、マネジメント上の中心課題であった
コミュニケーションが可能となる。企業、政府機関、
軍、病院など、言い換えれば現代社会のすべての組織において、
コミュニケーションは大きな関心事だった。
しかしその結果は、まことにお粗末である。
コミュニケーションは、現代組織におけるその必要性と
欠如に気がついたころと同じように、
その貧困さは変わっていない。
コミュニケーションに関わる膨大な努力が
まず成果を生み出せないかが理解され始めたのは、
最近のことにすぎない。これまで研究されてきたのは、
経営管理者から従業員へ、上司から部下へという、
下方へのコミュニケーションだった。だがコミュニケーションは、
下方への関係において行われるかぎり、事実上不可能である。
それは、『知覚』についての研究が
すでに明らかにしているとおりである。
上司が部下に何かを言おうと努力するほど、
かえって部下が聞き間違える危険が大きくなる。
部下は、上司が言うことではなく、自分が聞きたいと
期待していることを聞き取る。仕事において貢献する者は、
部下たちが貢献すべきことを要求する。
「組織、及び上司である私は、
あなたに対しどのような貢献の責任を持つべきか」
「あなたに期待すべきことは何か」
「あなたの知識や能力を最もよく活用できる道は何か」を聞く。
こうして初めて、コミュニケーションが可能となり、
容易に行われるようになる。その結果、
まず部下が、「自分はどのような貢献を
期待されるべきか」を考えるようになる。
そこで初めて、上司の側に、部下の考える貢献について、
その有効性を判断する権限と責任が生じる。
私の経験によれば、部下が設定する目標は、
ほとんど常に、上司が考えているものとは違う。
部下は現実を、上司とは全く違うように見ている。
有能であるほど、また進んで責任を持とうとするほど、
現実や機会やニーズついての見方が、上司のそれと違ってくる。
この違いはかなり大きい。とはいえ、そのような違いは
さして重要ではない。なぜならば、意味あるコミュニケーション、
しかも成果に結びつくコミュニケーションが
すでに確立されているからである。
第二に、貢献に焦点を合わせることによって、
横へのコミュニケーション、すなわちチームワークが可能となる。
「私の生み出すものが成果に結び付くためには、
誰がそれを利用してくれなければならないか」との問いが、
命令系統の上でも下でもない人たちの大切さを浮き彫りにする。
それは、知識を中心とする組織のニーズからして当然のことである。
知識組織においては、成果を上げる仕事は、多種多様な知識や技能を
持つ人たちで構成されるチームによって行われる。
彼らは、フォーマルな組織構造に従ってではなく、
状況の論理や仕事の要求に従って、自発的に協力して働く。
第三に、自己啓発と人材育成はその成果の大部分が、
貢献に焦点を合わせるかどうかにかかっている。
「組織の業績に対する自らの最も重要な貢献は何か」を
自問することは、事実上、「いかなる自己啓発が必要か」
「なすべき貢献のためには、いかなる知識や技能を身につけるべきか」
「いかなる強みを仕事に適用すべきか」「いかなる基準を持って
自らの基準とするか」を考えることである。
貢献に焦点を合わせるならば、部下、同僚、上司を問わず、
他の人の自己啓発を触発することにもなる。属人的な基準ではなく、
仕事のニーズに根ざした基準を設定することになる。
すなわち、卓越性の要求である。強い意欲と、
野心的な目標と、大きな影響のある仕事の追求である。
ピーター・ドラッカー
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ピーター・ドラッカー
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