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ドラッカーの名言

東証一部上場企業様を中心に経営チームの支援をを行っています。


第7の習慣 会議の生産性をあげる

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会議の生産性をあげるにはかなりの自制を必要とする。
会議の目的を決めそれを守らなければならない。
目的を達成したときには直ちに閉会する。
別の問題をもち出してはならない。
会議の生産性をあげるにはフォローが必要である。

ピーター・ドラッカー

 

上司はどう振る舞うべきか

 

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下記は、ITmediaエグゼクティブで執筆した連載の一部を紹介しています。

 

会議は2つに1つしかない

今回のテーマは、成果をあげる人の第7の習慣
「会議の生産性をあげる」だ。
「アジェンダをつくり、司会を設けて、議事録をつくろう」
それを主題にしたら、新人研修向けの内容になってしまう。

 

今このページを読んでいるあなたは、
既にそんなことは知っている、という前提でお話する。
主題は「会議の進め方」ではなく「会議の生産性をあげる」である。

 

ここでいう、生産性をあげるとは、平たんな言葉でいえば、
成果をあげるということだ。
会議についてドラッカーはこう言っている。 

 

会議には、成果をあげるものと成果をあげないものの
2つに1つしかないことを知らなければならない。 
ピーター・ドラッカー 

 

 

成果を生む会議を行っているか

私がある企業に、経営チームをつくるコンサルティングをした時のことだ。
経営チームに今行っている全ての会議をリストアップしてもらった。
あまりにも多くの種類の会議があって驚いた。それが次だ。

 

取締役会議、経営会議、欧州生産会議、欧州販促会議、
アジア生産会議、アジア販促会議、投資会議、部門長会議、
営業会議、生産販売会議、開発会議、プロジェクト推進会議、
予算審議会議、予算進捗会議、情報セキュリティ会議、安全衛生会議。

 

各分野の責任者が主導して会議を進め、
経営チームのメンバーはその会議に参加する形だ。
次に、会議にどれくらいの時間がとられているかを聞いた。

 

経営チームのメンバーほとんどが、月曜日から木曜日にかけて
ほぼ会議でスケジュールは埋まると言っていた。
経営チームの仕事は「意思決定を通じて組織で成果をあげること」だ。
会議は多くなって当然だ。

 

意思決定するために、情報を共有し、意思の疎通を行う。
そして、議論を交わし、最善の答えをつくり出さなければならない。
問題は会議が多いことではなく、会議で成果をあげているかどうかだ。
経営チームのメンバーは全員、どの会議が成果をあげていて、
どの会議が成果をあげていないか分からないと言っていた。

 

それにはフォローが必要

会議はやがて形骸化し、意味を見失う。
それは、開催することそのものが目的になっていくからだ。
こうして、成果をあげているか、あげていないか分からなくなる。
会議の生産性をあげるには何が必要なのだろうか。
ドラッカーはこう言っている。

 

会議の生産性をあげるにはかなりの自制を必要とする。
会議の目的を決めそれを守らなければならない。目的を達成したときには直ちに閉会する。
別の問題をもち出してはならない。会議の生産性をあげるにはフォローが必要である。
ピーター・ドラッカー

 

 

ここでいうフォローとは、「部下の仕事を補い助ける」
ということだ。会議の生産性をあげるためのフォローについて、
ドラッカーは事例を次のように紹介している。

 

ーここからー

 

「この点に関しては私の知っている最高の経営者
アルフレッド・スローンが名人級だった。
1920年代から50年代までGMを率いたスローンは、
週6日のほとんどを会議にとられていた。

 

3日は委員会の類、3日は打ち合せのたぐいだった。
委員会では冒頭必ず会議の目的を明らかにした。
あとは耳を傾けた。メモはとらず、
分からないことを聞く以外は発言もしなかった。

 

最後にまとめとあいさつを述べて席を立った。
しかし部屋に戻って直ちにメモを書き、
そのコピーを出席者全員に届けさせた。
メモは結論と宿題を明らかにした」 

 

ーここまでー

 

上司はどう振る舞うべきか

上司の仕事は、「部下を動かすために命令をすること」ではなく、
「命令しなくても部下が動けるようにすること」である。
命令を下すことではなく、合意の形成者となることだ。

 

会議の生産性をさげる最大の原因は、社長の圧制と取締役の沈黙である。
社長の一方的な命令は部下の思考をまひさせる。し
かし、共通目的に立った議論は部下のエネルギーを解放する。
部下は、上司の強い命令に従わされて無難なことをするか、
上司の善き意思に導かれて偉大はことをするかのどちらかだ。

 

そもそも、上司は会議をする前から会議と遠いところに頭がある。
上司は、会議で話し合いをする前から自分の結論をもっているからだ。
一度、頭の主(ぬし)となった考えは変えづらい。

 

実際、自分の考えと違う考えが部下から出てきた場合、
上司は「そうではない、よく聞け」
と言わんばかりに部下に説得をはじめる。
話し合いは一瞬にして上司の独演会となる。

 

会議の生産性をあげるために、
上司はどう振る舞うべきかを考えたい。
ドラッカーはこう言っている。

続きはITmedia エグゼクティブ

 

ドラッカーが教える成果をあげる人の8つの習慣


第1の習慣 なされるべきことを考える」を読む

第2の習慣 組織のことを考える」を読む

第3の習慣 アクションプランをつくる」を読む

第4の習慣 意思決定を行う」を読む

第5の習慣 コミュニケーションを行う」を読む

第6の習慣 機会に焦点を合わせる」を読む

「第7の習慣 会議の生産性をあげる」を読む(このページ)

第8の習慣 私はではなくわれわれを考える」を読む

 

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