ドラッカーのセミナー

このような経営者にお勧めです

☑ ドラッカーを読んだことはないが学びたいとお考えの社長様

☑ ドラッカーの理論を役員とともに実践したいとお考えの社長様

☑ わが社の経営はこのままでううのだろうかとお悩みの社長様

☑ 自己流の経営から脱しなければならないとお考えの社長様

☑ いつまでの自分一人で仕切る経営は疑問をお感じの社長様

☑ 後継者を育てたいがうまくいかずにお悩みの社長様

ドラッカーを学べる経営塾です

経営といっても、ある経営理論は精神的なことばかりであったり、
そうかと思えば、別な経営理論は方法論のことばかりであったり、
学べば学ぶほど混乱し、どこから何を学んでいいか
わからなくなってしまうとお感じになられる人も多いでしょう。
それは、経営者の仕事があまりにも多元的で、
異なる種類の仕事であるからです。

経営者の仕事は、考えること、決めること、行うことの3つに尽きます。
ドラッカーは、経営者が「考えるべきこと」「決めるべきこと」
「行うべきこと」をもれなく、まとめられてくれています。
ドラッカーのプログラムを取り組むことによって
経営者の仕事がどういうものかがはっきりとわかります。

体系的なプログラムです

☑ 第1回「経営はチームで行う仕事」

事業が停滞する根本的な原因は
経営力を高めるために必要なこと
経営の最重要五大原則
取締役兼〇〇部長は危険
経営者の3つの役割

（参考図書『ドラッカーが教える最強の経営チームのつくり方』）

□ 第2回「われわれのミッションは何か」

わが社のあるべき姿を明らかにする
わが社の経営理念を問いただす
われわれの使命を検証する
われわれのビジョンを再構築する
理念を組織に浸透させる具体策

（参考図書『ドラッカー5つの質問』）

□ 第3回「われわれの顧客は誰か

喜んで下さる人を一人でも増やす
どんな人を顧客にするかで事業が決まる
わが社はどんな人のお役に立ちたいのか
わが社の事業はどんな人に向けられたものか
わが社にとって顧客ではない顧客はどんな人か

（参考図書『ドラッカー5つの質問』）

□ 第4回「顧客の価値は何か」

顧客が求めている価値は
顧客が求めている価値のレベルとは
顧客が買っているのは商品ではなく価値
顧客のニーズとわが社の強みは
顧客のニーズを知る活動とは

（参考図書『ドラッカー5つの質問』）

□ 第5回「われわれの成果は何か」

成果とは売上と利益ではない
成果とは顧客で起こる良い変化のこと
成果を決めないとどうなるのか
成果3つの条件
成果を測るために必要な7つのこと

（参考図書『ドラッカー5つの質問』）

□ 第6回「われわれの計画は何か」

中期経営計画のつくり方
事業の存続を繁栄を決める8つの目標
事業が成果をあげるために」必要な2つこと
事業を進めるための3つのこと
事業の成長に必須な3つのこと

（参考図書『ドラッカー5つの質問』）

□ 第7回「目標設定と目標管理」

9ヶ月間の成果を振り返る
わが社の課題を明らかにする
事業の実態を客観的に把握する方法
全社目標は8つの分野で設定する
部下を混乱させる4つのこと

（参考図書『ドラッカー5つの質問』）

□ 第8回「マーティングの目標」

体系的廃棄を行う
わが社を強みを明らかにする方法
市場の変化を把握する方法
成果を生む３つの領域
9つの視点で目標を立てる

（参考図書『ドラッカー5つの質問』）

□ 第9回「イノベーション7つの機会」

イノベーションできなければどうなるか
変化はコントロールできない
イノベーションの組織運営
イノベーションで守らなければならないこと
4つの基本戦略

（参考図書『ドラッカー5つの質問』）

□ 第10回「人材育成6つの要諦」

事業を進めるためには、3つの資源が必要です。
ヒト・モノ・カネです。資源は、調達、運用、拡張の
３つのステップで運用されます。「調達、運用、拡張」を
人的資源に置き換えると「採用、配置、育成」です。

どんな採用に力を入れて、いい人材を獲得できたとしても、
入社した人に「入社する前に聞いていたことと違うな」
と思われてしまえば会社は信頼してもらえません。
社員は会社に不安を感じ、仕事で力を発揮してもらえません。

そのようなことが現実に起こってしまえば、
貴重な人材を生かすことはできません。どんな採用に力を入れても、
すべて無駄になってしまいます。また現在活躍してくれている人も、
市場が変われば求められる能力も変わっていきます。
常に成長してもらわなければなりません。
ドラッカーはこう言っています。

組織は自らの人材を超えて仕事をすることはできない。
人的資源から引き出せるものによって、組織の成果が決定する。
それは、誰を採用し、誰を解雇し、誰を異動させ、
誰を昇進させるかという人事によって決まる。

ピーター・ドラッカー

常に人材に成長してもらうことは経営者自身が
人的資源について目標立て取り組んで
行かなければならないのです。
その取り組みは次の通りです。

（1）必要な人材を引きつけるために仕事をいかなるものとしなければならないか

（2）労働市場で必要な人材を惹きつけるには、わが社は何をしなければならないか

（3）リーダーを事業全体の目標達成にいかに方向づけるか

（4）リーダーの仕事の幅と大きさ、責任と権限を最大化する

（5）組織の文化を向上させるには何をなすべきか

（6）明日の人材を育成するにはいかなる取り組みが必要か

わが社に必要な人材を明らかにする
優秀な人材に留まってもらうための施策
人事の意思決定5つの原則
人事の意思決定5つの進め方
わが社に必要な人材育成とは

（参考図書『日本に来たドラッカー初来日編』）

□ 第11回「生産性を高める」

単純労働から知識労働へ
知識労働者の生産性向上5つの要諦
ドラッカー流タイムマネジメント4つのステップ
組織構造を原因とする人の摩擦を解決する
組織に必要な3つの”イエス”

（参考図書『日本に来たドラッカー初来日編』）

□ 第12回「組織体制はどうあるべきか」

成果を生む組織を作るための４つの手順
全社で取り組むべき活動を定める
責任と権限を明らかにする
部門間の協力関係を明らかにする
成果を妨げる７つの要因

（参考図書『日本に来たドラッカー初来日編』）

□ 第13回「経営者のリーダーシップ」

事業の存続と成長は経営者次第
リーダーに求められる2つのこと
トップの役割は人の働くエネルギーを生み出すこと
成功するリーダーと失敗するリーダーの違い
成果を上げる経営者に共通する8つの習慣

（参考図書『日本に来たドラッカー初来日編』）

大きな成果が得られます

☑ 理念、使命を問いただし、共有された経営意思が創り出されます。

☑ 理想とするお客様から「これが欲しかった」と言われる様になります。

☑ 事業の存続と繁栄に関わる8つの分野で目標を立てることができます。

☑ 組織上の混乱や部門間の軋轢が激減し、業務が円滑になります。

☑ 会社全体の目標から個人目標へ落とし込む方法がわかります。

☑ 会社の将来を安心して任せられる後継体制をつくることができます。

こんな想いで仕事をしています

ドラッカー専門のコンサルタント　山下淳一郎

私は、コンサルティングファームで働いた後、
上場企業の執行役員、兼任でグループ会社の取締役として
仕事をしていました。当時の経営者の一人ひとりは、
みんな優秀な人達でした。一人ひとりが、いま以上に成果をあげようと、
骨身を削って全力で仕事にあたっていました。

しかし、それぞれが日々の仕事をこなすことで精一杯で、
思うような成果をあげることはできませんでした。
組織が本来持つ力を発揮できずに事業は少しずつ成長する力を
失っていきました。会社は、事業として大きな成功を得たにも
関わらず、組織は不治の機能不全に陥り、士気は衰え、従業員は幻滅し、
熱気は失われていきました。理由は、経営陣が経営チームが
バラバラだったからです。

ドラッカーはこう言っています。

事業として成功し成人したかに思われたそのとき、
理解できない苦境に立つ。製品は一流、見通しも明るい。
しかし事業は成長しない。原因は常に同じである。
チームとしてのトップマネジメントの欠落である。
企業の成長がトップ一人でマネジメントできる限界を超えた結果である。

実際にはそのときすでに適切なチームがなければ手遅れである。
生き延びることで精いっぱいになる。たとえ生き延びたとしても、
不治の機能不全に陥るか少なくとも数年は出血が止まらない。
士気は衰え、従業員は幻滅し、熱気は失われる。

対策は簡単である。トップのチームを前もって構築しておくことである。
チームは一夜にしてならず、機能するには時間がかかる。
相互信頼と相互理解が必要である。そのためには数年を要する。
私の経験では三年はかかる。」

ピーター・ドラッカー

そのような経験から私は、「組織が本来もつ力を発揮して欲しい」
「経営陣は一枚岩であって欲しい」、「前もってトップマネジメン
トチームを構築して欲しい」という一心でこの仕事をしています。
「御社が本来もつ力を発揮され、将来にわたって繁栄する経営基盤を
つくってくださること」が私の想いです。

山下淳一郎