会社概要 - 著書　経営チームの作り方（5刷） | トップマネジメント株式会社

著者『ドラッカーが教える最強の経営チームのつくり方』　
"5刷決定" ありがとうございます。

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弊社は「ドラッカー理論を教えている会社」とよく間違えられます。
弊社は「ドラッカー理論を教えること」は行っておりません。
弊社はドラッカー理論に基づいた「経営チームをつくる支援」を行っています。

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巻頭言　野田一夫

CEOに大きな共感とともに
有益な知見とヒントを与えてくれる

「ドラッカー教授」「私は教授ではない。コンサルタントだ。私のことをピーターと呼んでほしい。私もあなたをカズオと呼んでいいかと呼んでいいか。アメリカでトップマネジメントのコンサルタントは私一人だ。」これが、ドラッカーと私の最初の会話である。当時すでにニューヨーク大学で教鞭を執っていた彼が、学者であることよりコンサルタントであることに誇りを持っていたということに、私は驚いた。

彼は部屋に閉じこもって研究をする仕事のやり方を望まなかった。部屋の中にいては現実の世界で何か起こっているか何もわからない。本当の研究は現場でしかできない。現場とは企業の中である。そして、企業の外で起こっている現実である。彼は企業の中に入り込み、CEO（最高経営責任者）の声に耳を傾け、現実の中から役立つものを見つけ、多くのCEOの助けとなった。思えばCEOを対象にしたトップマネジメントのコンサルティングを最初に確立したのがドラッカーだった。彼の卓越した企業経営論に対する産業人の関心は、深い敬意と共に依然衰える気配はない。

山下淳一郎氏もまた、自らも経験のない企業経営を観念論で講ずる学者とは対照的に、契約相手である企業各社のために働いて、具体的な成果を収めねばならないコンサルタントである。厳しい仕事を本業としているゆえに、ドラッカーヘの敬愛の念は殊更強い。同君は、企業が成果をあげるために必要なものをCEOに供給し、多くの企業の発展に貢献している。多忙な仕事の合間に自らの経験を土台にまとめ上げ、世に問うた『ドラッカーが教える最強の経営チームのつくり方』は多くのCEOの反響を呼んだ。本書『新版』もまた、さらに多くのCEOに大きな共感とともに有益な知見とヒントを与えてくれると信じ、推薦の一文を草する次第である。

新版まえがき　山下淳一郎

事業が低迷した理由は、
経営陣がチームになっていなかったから

『ドラッカーが教える最強の経営チームのつくり方』は、大きな反響を頂きました。様々なご感想、たくさんのお問い合わせを頂きました。このたび、その増版を新版として、同友館から刊行させて頂くことになりましたこと、読者の皆様に心より感謝申し上げます。

今、経営に関するセミナーや勉強会が全国各地で行われています。それらはすべて「社長一人でがんばることを後押しする内容」であり、社長を苦しい方向へ、失敗する方向へ追い込んでいくものです。ドラッカーはこう言っています。

ごくごく小さな事業を除くあらゆる事業において、ＣＥＯの仕事は、一人の仕事として組み立てることは不可能だということである。それは、共同して行動する数人からなるチームの仕事として組み立てる必要がある。『現代の経営』

経営の仕事は社長一人でこなせるものではないとドラッカーははっきり言っています。事実、世の中のニーズはますます多様化し、私たちの仕事もますます複雑になる今日にあって、経営の仕事は、社長一人でできるものではなくなっています。

私は以前、某上場企業で経営チームの一人として仕事をしていました。当時の経営チームは、私を除いてみんな優秀な人たちでした。一人ひとりが、いま以上に成果をあげようと、骨身を削って全力で仕事にあたっていました。しかし、それぞれが日々の仕事をこなすだけで精一杯でした。事業は成功していたにもかかわらず、その後、事業は成長する力を失っていきました。

経営チームが大きな失敗をしたわけではありません。事業が低迷した理由は、経営陣がチームになっていなかったからです。私はそんな経験から「経営陣は一枚岩のチームであってほしい」という一心で仕事をしています。

ビジネス書　ランキング1位

社長が掲げた改革

改革には会話が必要です。誰かの共感が必要であり、
誰かの協力が必要です。

「役員の考えがばらばらで、会社としての意思統一が図れていない……」
「こまごまとした打合せに時間がとられ、自分の仕事をする時間がない……」
「ここ数年、立てた目標を達成できず、業績は伸びていない……」
「やろうとする改革にいちいち抵抗が起こり、会社は何も変わらない……」
「日々、目の前の仕事に忙しく、気が付けば経営がおろそかになっている……」
「ボードメンバーはお互いの考えを確認し合う時間がなく、意見はまとまらない……」
「４人の取締役は担当部門の仕事に追われ、会社全体を見ているのは私1人だ。

これは、ある企業のCEO（最高経営責任者）からお聞きしたものです。
その社長は、次にどんな手を打つべきかわかっておられました。
だから、私はあえて何も言わず黙って社長のお話を聞いていました。

CEOは、部下の取締役に変われと命令することはできません。
変わるかどうかを決めるのは、部下本人だからです。
たとえCEO（最高経営責任者）が、改革の旗を大きく掲げても、
経営陣の習慣を変えることは簡単ではありません。
それは、これまでの既定路線を破壊する行為だからです。

改革という言葉を聞くと、つい派手な対策を思い浮かべてしまいがちですが、
改革とは「粘り強く続ける地道な努力のこと」です。改革には会話が必要です。
誰かの共感が必要であり、誰かの協力が必要です。
「取締役を思いどおり動かそう」と考えているうちは何も進みません。
会社の改革が進むのは取締役が「この会社を動かしているのは自分たちだ」
と思える状態になってからです。

そのCEO（最高経営責任者）は地道な取り組みを続けて見事に改革を成し遂げました。
３年後、事業は息を吹き返し、劇的な繁栄を遂げました。
その社長が実際に行った改革の内容をこれからあなたにお伝えします。