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ドラッカーの名言

東証一部上場企業様を中心に経営チームの支援をを行っています。


人材マネジメント3つの取り組み

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人材の配置が期待した結果を生まなかったとき、
明らかなことは意思決定が間違っていたということである。
あるいは、意思決定の方法が間違っていたということである。
昇進の失敗を昇進させられた者の責任にしてはならない。
投資の失敗を投下した資金の責任にするようなものである。

ピーター・ドラッカー

 

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上司と部下の上下関係の内容が変った

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あらゆる仕事がチームによって行われるようになる。
たとえ、組織上の役職に上下関係があっても、
仕事においては上も下もなくなる。知識労働者に必要なのは、
貢献意欲と成果をあげる力である。

ピーター・ドラッカー

 

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感謝!! 第4版 ビジネス部門ランキング2位

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その範囲、必要とされているスキルと気質、仕事の種類において、
トップマネジメントの仕事は一個人の能力を超える。
経営書や組織論が何といおうとも、優れた経営を行っている企業に
ワンマンはいない。それらの企業はCEOOのチームをもつ。

ピーター・ドラッカー

 

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お互いの理解に責任を持つ

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組織はもはや権力によっては成立しない。信頼によって成立する。
信頼とは好き嫌いではない。信じ合うことである。そのためには、
たがいに理解しなければならない。たがいの関係について、
たがいに責任をもたなければならない。

ピーター・ドラッカー

 

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弊社で行っているドラッカー役員研修

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重要なことは,正しい答えを見つけることではない。
正しい問いを探すことである。間違 った問いに対する正しい答えほど、
危険とはいえないまでも役に立たないものはない。

ピーター・ドラッカー 

 

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第1の習慣 なされるべきことを考える

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私がこれまでの65年間コンサルタントとして出会ったCEOのほとんどが、
いわゆるリーダータイプでない人だった。性格、姿勢、価値観、強み、弱みの
すべてが千差万別だった。外交的な人から内向的な人、頭の柔らかな人から硬い人、
大まかな人から細かな人までいろいろだった。
彼らが成果をあげたのは八つのことを習慣化していたからだった。

ピーター・ドラッカー

 

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第2の習慣 組織のことを考える

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成果をあげるために身に付けるべき第2の習慣、第1のものに劣らず大切な習慣が、
組織にとってよいことは何かを考えることである。
株主、従業員、役員のためによいことは何かを考えるのではない。
もちろん、株主、従業員、役員は支持を得、あるいは、同意を得るべき
重要なステークスホルダー(関係当事者)である。
しかし、そもそも組織としての会社にとってよいことでないかぎり、
他のいかなるステークスホルダーにとってよいこととはなりえない。

ピーター・ドラッカー

 

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第3の習慣 アクションプランをつくる

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これら4つの現実は変えることができない。それらは変えることの
できない状況である。従って、成果をあげることを学ぶべく
特別の努力を払わないかぎり、成果はあげられないことを
知らなければならない。

ピーター・ドラッカー

 

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第4の習慣 意思決定を行う

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意思決定とはトップが行うものであり、トップが行う意思決定だけが
重要であるかのごとき議論がある。大きな間違いである。
組織としての意思決定はスペシャリストから現場の経営管理者まで
あらゆるレベルで行われている。

ピーター・ドラッカー

 

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第5の習慣 コミュニケーションを行う

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仕事において貢献する者は、部下たちが貢献すべきことを要求する。
「組織、および上司である私は、あなたに対してどのような
貢献の責任を期待すべきか」「あなたに期待すべきことは何か」
「あなたの知識や能力を最もよく活用できる道は何か」を聞く。
こうして初めてコミュニケーションが可能となり容易となる。

ピーター・ドラッカー

 

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