優先順位の決定には、いくつか重要な原則がある。
すべて分析ではなく勇気に関わるものである。
第一に、過去ではなく未来を選ぶ。
第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる。
第三に、横並びではなく独自性をもつ。
第四に、無難で容易なものではなく変革をもたらすものを選ぶ。

ピーター・ドラッカー

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成功に必要なものは責任である。あらゆるものがそこから始まる。
大切なのは肩書きではなく責任である。責任をもつということは、
仕事にふさわしく成長したいといえるところまで
真剣に仕事に取り組むことである。

ピーター・ドラッカー

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チームは一夜にしてならず、機能するには時間がかかる。
相互信頼と相互理解が必要である。そのためには数年を要する。
私の経験では三年はかかる。

ピーター・ドラッカー

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あらゆる組織において、共通のものの見方、理解、方向づけ、
努力を実現するには、「われわれの事業は何か」 を定義することが不可欠である。
あらゆる組織が、自らの事業について定義をもたなければならない。
明快で一貫性があり、焦点の定まった定義が組織のよりどころとなる。

ピーター・ドラッカー

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自らの強み、仕事の仕方、価値観がわかっていれば、
機会、職場、仕事について、私がやりましょう、私のやり方はこうです、
こういうものにすべきです、他の組織や人との関係はこうなります、
これこれの期間内にこれこれのことを仕上げます、と言えるようになる。

ピーター・ドラッカー

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成長の意欲にあふれた企業がワンマンでマネジメントできる規模を
超えたときにトップが行うべきことが
トップマネジメントチームの編成である。

ピーター・ドラッカー

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まさに確立した事業体として成功し成人したかに思われたそのとき、
理解できない苦境に立つ。製品は一流、見通しも明るい。
しかし事業は成長しない。収益や財務体質などの面で成果があがらない。
原因は常に同じである。トップマネジメントの欠落である。
企業の成長がトップ一人でマネジメントできる限界を超えた結果である。

ピーター・ドラッカー

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組織が仕事をするにはチームにならなければならない。
トップが優秀であってスタッフが献身的であるにもかかわらず、
チームをつくれないために失敗する組織は多い。

ピーター・ドラッカー

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10年、15年にわたって成果をあげてきた人が、昇進すると成果をあげられなくなることがある。
私が見てきた限り、原因は昇進した人が、昇進前の仕事でうまくいったこと、
昇進をもたらしてくれたことを昇進後にも行い続けることにある。
昇進をもたらしたことを昇進後に続けてはならない。昇進後、成果をあげるために
必要なことは、新しい仕事が要求するもの、新しい挑戦、新しい課題において、
重要なことに集中することである。

ピーター・ドラッカー

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トップマネジメントの仕事は、トップマネジメントチーム内の
意思の疎通に精力的に取り組むことを要求する。
トップマネジメントにはあまりに多くの仕事があるからである。
さらには、各メンバーが、それぞれの担当する分野で
最大限の自立性をもって行動しなければならないからである。
そのような自立性は、自らの考えと行動を
トップマネジメントチーム内に周知させているときにのみ許される。

ピーター・ドラッカー

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