組織の基幹活動を明らかにするものは、これら三つの問いである。
（1）組織の目的を達成するには、いかなる活動が重要となるか
（2）いかなる分野において成果があがらないとき深刻な打撃をなるか
（3）わが社にとって重要な価値は何か

ピーター・ドラッカー

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未来において何かを起こすということは新しい事業を作り出すということである。
新しい経済、新しい技術、新しい社会についてのビジョンを、
事業として実現するということである。

ピーター・ドラッカー

(写真：Pasona N AのCEO 古代賢司氏)

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人間がつくるものに永遠のものはない。
特に今日では、永続しうるものさえほとんどない。
事業の定義も、やがては陳腐化し、実効性を失う。

ピーター・ドラッカー

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トップマネジメントが機能するには、厳しい条件を満たさなければならない。
仲の良さだけで機能させることはできない。好き嫌いは問題ではない。
人間関係に関わりなく、トップマネジメントはチームとして機能しなければならない。

ピーター・ドラッカー

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われわれの事業を知るための第一歩は、「顧客は誰か」という問いを発することである。
現実の顧客は誰か、潜在的な顧客は誰か、顧客はどこにいるのか、顧客はいかに買うか、
顧客はいかに到達するか、を問うことである。

ピーター・ドラッカー

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目標は８つの領域すべてに必要である。具体的な目標をもたない領域は、
必ずないがしろにされる。何を尺度して何を測定するかが
明らかにされていない領域は、放っておかれるだけとなる。

ピーター・ドラッカー

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21歳までに学んだことは、5年から10年で陳腐化し、
新たな理論、技能、知識と替えるか、少なくとも磨かなければならない。

ピーター・ドラッカー

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トップの本来の仕事は、昨日に由来する危機を解決することではなく
今日と違う明日をつくり出すことであり、
それゆえに、 常に後回ししようと思えば、できる仕事である。
状況の圧力は常に昨日を優先する。

ピーター・ドラッカー

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トップマネジメントが成果をあげれば組織が成果をあげ、
トップマネジメントが成果をあげられなければ、
組織も成果をあげられない。

ピーター・ドラッカー

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時間を記録にとり、その結果を毎月見ていかなければならない。
最低でも年二回ほど三、四週間継続して記録をとる必要がある。
記録を見て、日々のスケジュールを見直し、
組み替えていかなければならない。
ピーター・ドラッカー

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