わたしが、人からよく聞かれることが「リーダーシップの資質とは何か」である。
この問いはまるでリーダーシップが作法教室で学べるものである
と考えてるかのようである。そのようなリーダーシップこそが
間違ったリーダーシップである。

ピーター・ドラッカー

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目標管理こそ、組織内のコミュニケーションの前提である。
目標管理においては、企業もしくは自らの部門に対し、
いかなる貢献を行なうつもりかを明らかにしなければならない。

ピーター・ドラッカー

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決定を実りあるものにする方法は一つしかない。
八つの領域それぞれにおいて、測定すべきものを決定することである。
何を測定するかによって、注意を払うべきものが規定される。
目標が目に見える具体的なものになる。

ピーター・ドラッカー

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トップマネジメントの仕事とは、一人による仕事ではなく、
チームによる仕事である。トップマネジメントの役割が
要求するざまざまな体質を、一人で併せ持つことは
ほとんど不可能である。しかも、一人ではこなしきれない量がある。

ピーター・ドラッカー

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不得手なものを並みの水準にするには、
得意なものを一流にするよりもはるかに多くのエネルギーと努力を必要とする。
あらゆるものが強みによって報酬を得る。
弱みによって、人は何かを成し遂げることはできない。
ピーター・ドラッカー『経営者の条件』

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組織の目的は際立って明確でなければならない。
単純でなければならない。さもなければ混乱する。
かくして明確で焦点の定まった共通の目的だけが、
組織としての一体性を保ち、成果をあげさせる。

ピーター・ドラッカー

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貢献に、焦点を合わせることによって、
自らの専門分野だけでなく、組織全体の成果に注意を向けるようになる。
成果が存在する唯一の場所である
外の世界に注意を向けるようになる。

ピーター・ドラッカー

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生産性を決定するものは、働く人たちの動機である。
手っ取り早く効果的に生産性を向上させる方法は、
何を行うべきかを明らかにすることである。

ピーター・ドラッカー

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将来性ある若い者を、指揮を執ることのできる地位に
つけなければならない。失敗しても組織全体に大きな害を
与えることのない小さな部門のトップの地位につけることが
できなければならない。たとえ補佐役として優秀であっても、
リーダーとしての力が試されたことのない者をリーダーに
するほど危険なことはない。

ピーター・ドラッカー

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組織内の摩擦のほとんどが、たがいに相手の仕事、仕事のやり方、
重視していること、目指していることを知らないことに起因する。
問題は、たがいに聞きもせず、知らされもしないことにある。

ピーター・ドラッカー

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