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ドラッカーが教える経営人材の育成

明日のトップマネジメントを育成しなければならない。 ピーター・ドラッカー


ドラッカーが教える経営人材の素養

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経営人材を育成したい社長様へ

 

 

部門の視野から抜け出せない

ほとんどの経営者は、一つの分野で経験を積んで経営者になっています。
ほとんどの経営者はある分野の仕事で経験を積んで経営者になっています。
それがある日、経営者になった途端、仕事の勝手が変わります。

 

ゆえに、前もって経営者の物の考え方や、
物の見方を教えておく必要があります。
これが、経営人材の育成です。

 

会社のリーダーである取締役の多くが
1つの部門の責任者を兼任しています。
結果として部門の責任者としての仕事のみに専念してしまいます。
一つの部門のリーダーに収まってしまい、
そこから抜け出すことのできないリーダーがたくさんいます。
かくいう私がそうでした。

 

担うべき責任を見出す
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「本田宗一郎は技術」「藤沢武夫はマネジメント」。
ホンダがそのように役割を明確にして
経営を進めていったことはご存知の通りです。

 

当時、副社長だった藤沢武夫氏は、
会社の将来を見据えて経営人材の育成を
自分の責任と課し、次のような手を打ちました。
まず、取締役の兼任をすべて解いて専任にしました。
「取締役兼◯◯本部長」という肩書きから
「◯◯本部長」という役職を取ってしまったわけです。

 

そして、「取締役の仕事は何か?」
ということについて考えるミーティングだけを
取締役の仕事にしました。実際、4カ月間、「取締役の仕事は何か?」
ということについて考えることしか、させなかったといいます。
それは、藤沢氏が取締役に行った経営人材の育成でした。

 

当時のホンダの取締役たちから、
「改めて考えてみると取締役としての仕事を何もしていなかった」
という声が上がりました。こうして、当時のホンダの取締役は、
取締役として自分が担うべき責任を見出し、
取締役として自分があたるべき仕事を定めていったのです。

 

明確な責任を定める

経営者の最も重要な仕事は
「最も重要な仕事は何かを考え抜くこと」です。
取締役は「一つの部門の歯車になること」ではなく、
「会社全体の潤滑油になること」です。

 

取締役が、会社全体の潤滑油として機能するためには、
取締役が自ら「自分が担うべき責任は何か」
を考え抜かなければなりません。
取締役に「どんな成果をあげるべきか」を考え抜いてもらい、
話し合いを通して、明確な責任と具体的な仕事を
定めてもらうよう導いていってください。

 

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詳しくは、こちらでお読みになれます

ドラッカーが教える最強の経営チームのつくり方 山下 淳一郎

トップマネジメントがチームとして機能するには、いくつかの厳しい条件を満たさなければならない。
チームはシンプルではない。仲のよさで機能させることはできない。好き嫌いは問題ではない。
人間関係に関わりなく、トップマネジメントはチームとして機能しなければならない。

ピーター・ドラッカー

 

 

後継者を育成したい社長様へ

 

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明日のトップマネジメントを育成し、 組織の精神をつくりあげなければならない。
ピーター・ドラッカー

将来にわたって繁栄し続けるためには、人材育成が不可欠です。
会社の明日を担う、経営人材を育成しましょう。

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