後継者を育成したい社長様へ
「彼は実績をあげた人間だから役員に上げたのに、
今だに自分の成果だけを考えている…。」
「彼の力を組織の力にしたいと考え組織の責任者にしたが
彼は部下の面倒を見るのは得意でないようだ…。」
「彼は力はあるが彼の部下はみんな潰れてしまう。
彼の影響で部下が辞めてしまうので困る…。」
このようなトップの嘆きをしばしば耳にします。
一人で動いて成果をあげたからといって、
部下に成果をあげさせることができるかというと
そうではありません。自分で成果をあげる能力と
部下に成果をあげさせる能力はまったく能力です。
部下を持つ人に必要なのは部下を成長に導く能力です。
市場を開拓するのに必要なのは戦略を打ち立てる能力です。
組織を持つ人に必要なのは組織を通じて成果をあげる能力です。
仕事に応じて求められる能力が違います。
ある人を昇進させようかさせないか思いあぐねるとき、
「その人がこれまでやってきたこと」と
「その人にこれから期待すること」が合っているかどうか、
任命する側がそれを理解しておかないと
人事を間違ってしまいます。
真摯さの欠如
部下を持たせ、マネジメントを担ってもらう人を
選出するとき、どんな基準で考えていけばいいのでしょうか？
ドラッカーはこう言っています。
真摯さに欠けていたのでは、いかに知識があり、才気があり、
仕事ができようとも、組織を腐敗させ、業績を低下させる。
真摯さは習得できない。仕事についたときにもっていなければ、
あとで身につけることはできない。
ピーター・ドラッカー
1.人の強みよりも弱みに目がいく者
第一に、人の強みではなく弱みに焦点を合わせる者を
マネジメントの地位につけてはならない。
人のできることは何も見ず、できないことは
すべて正確に知っているという者は組織の文化を損なう。
2.何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心をもつ者
第二に、「何が正しいか」よりも「誰が正しいか」に
関心をもつ者を、昇進させてはならない。「誰が正しいか」を
問題にするならば、部下は策は弄しないまでも保身に走る。
さらには、間違いを犯した時、対策を講ずるのではなく隠そうとする。
3.真面目さよりも頭のよさを重視する者
第三に、人格よりも頭脳を重視するものを
昇進させてはならない。そのような人間は
未熟だからである。
4.有能な部下に脅威を感じる者
第四に、有能な部下を恐れる者を昇進させてはならない。
そのような人間は弱いからである。
5.自らの仕事に高い基準を設定しない者
第五に、自らの仕事に高い基準を定めない者も
昇進させてはならない。
仕事やマネジメントの能力に対する侮りの風潮を招く。
□ ドラッカーが教える経営人材の資質
詳しくは、こちらでお読みになれます
ドラッカーが教える最強の後継者の育て方 山下 淳一郎
明日のマネジメントを担うべき人材を今日準備しなければならない。
ピーター・ドラッカー
後継者を育成したい社長様へ
明日のトップマネジメントを育成し、 組織の精神をつくりあげなければならない。
ピーター・ドラッカー
将来にわたって繁栄し続けるためには、人材育成が不可欠です。
会社の明日を担う、経営人材を育成しましょう。
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