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ドラッカーの名言

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多くの管理職を育成した2つの施策

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組織の将来を左右するのは人材の育成と配置である。
今日の意思決定が将来実を結ぶか否かは
人材の育成と配置にかかっている。

ピーター・ドラッカー

 

管理職者の育成は経営者で決まる

 

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某銀行の話です。
その銀行は今後の事業の進め方を考えると、
管理職者が不足していました。今いる管理職者は年長者が多く、
早急に若手の補充しなければなりませんでした。

 

しかし、管理職者の補充に適材がいないために
その銀行は悩んでいたのです。
御社だったらどんな手を打たれますでしょうか?
ドラッカーはこう言っています。

 

組織の将来を左右するのは人材の育成と配置である。
今日の意思決定が将来実を結ぶか否かは
人材の育成と配置にかかっている。
ピーター・ドラッカー

 

 

その銀行は2つの手を打っていきました。
一つは、現場の権限を広げ一人の管理職者の仕事量を
減らしていきました。具体的には、ある支店の貸付金額の
権限を上限を引き上げ、管理職者でない人間にも
管理職者に近い仕事を任せるようにしていきました。
いままでよりも多くの人がマネジメントの仕事に
当たらざるを得なくなったのです。
結果として、管理職者候補が育っていきました。

 

次に、一人の人間が一つ部門に固定してしまわないように、
定期的に部署異動させていきました。銀行は、通常、
入行してある部門に配属されると、その部署の中で
昇進していくケースが多いのですが、この銀行は部署を
異動させることによって、できるだけ多くの職種を
経験させるようにしていきました。

 

人事異動については、会長、頭取、常務、管理本部長、
人事部長で徹底的な検討のうえ、過剰と思われるほど
慎重に進められました。その結果、現在では、
ある部門だけが管理職者の不足に悩まされるようなこともなく、
管理職者を選出する場合も、その部門の中にいる人間だけでなく、
組織全体から管理職者を選べるような状態になっています。

 

その銀行は以上のような施策によって、
優れた管理職者を多く輩出し、管理職の育成に成功しました。
管理職者の育成は、経営者の姿勢にかかっているのですね。
この銀行は、もちろん東京中央銀行ではありません。

 

 

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人間関係に関わりなく、トップマネジメントはチームとして機能しなければならない。

ピーター・ドラッカー

 

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