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ドラッカーの名言

一枚岩の経営チームをつくりたい社長様へ


東証一部 年商400億の経営チーム

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組織の基幹活動を明らかにするものは、これら三つの問いである。
(1)組織の目的を達成するには、いかなる活動が重要となるか
(2)いかなる分野において成果があがらないとき深刻な打撃をなるか
(3)わが社にとって重要な価値は何か

ピーター・ドラッカー

部署を飛び越えた取り組み

 

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東証一部の年商400億の企業様。社長と取締役の方々7名で、
第2回目のドラッカープログラムを行なった。

 

重要な仕事であればあるほど、一つの部署だけで行えない。
商品開の発を担う開発部は、開発力だけで商品開発は行えない。

 

お客様に喜ばれる商品を開発するためには
お客様が望んでいる情報が必要だ。
お客様の事をよく知る営業部から
情報を供給してもらわなければならない。

 

採用を担当する人事部は、面接のやり方を
心得ているだけで採用は行えない。
わが社に必要なのはどんな人材かを
トップマネジメントに決定してもらわなければならない。
要りもしない人を勝手に採用するわけにいかないからだ。

 

また、研修担当の人間は、研修の種類を知っているからと言って
研修内容を勝手に決めるわけにはできない。
わが社に必要なスキルは何かをトップマネジメントに
明示してもらわなければならない。

 

このように、会社には組織横断で取り組まなければならない仕事が多くある。
立てた計画を実行するためには「組織横断で取り組むことはこれだ」という
仕事をはっきりさせなければならない。
組織に中心に位置付ける重要な取り組みを基幹活動と呼ぶ。
では、基幹活動をどう決めればいいのだろうか。
ドラッカーはこう言っている。

 

組織の基幹活動を明らかにするものは、これら三つの問いである。
(1)組織の目的を達成するには、いかなる活動が重要となるか
(2)いかなる分野において成果があがらないとき、深刻な打撃をなるか
(3)わが社にとって重要な価値は何か
ピーター・ドラッカー

 

(2)について補足させて頂く。
ユニクロは以前、スポーツウエアメーカーに委託して
作っていた商品がよく売れていた。
また、婦人服や子供服もよく売れるようになっていた。
1997年、柳井会長はスポーツカジュアルとファミリーカジュアルを
専門に扱う新しい業態を作ろうと考えた。
ファミリーカジュアル専門のお店を「スポクロ」とし、
スポーツカジュアル専門のお店を「スポクロ」し、
それぞれ9店舗ずつ出店した。

 

しかし、売上は伸びず1年経たずに、その業態から撤退した。
「スポクロ」にはスポーツカジュアルしか置いていない。
「ファミクロ」にはファミリーカジュアルしか置いていない。
「スポクロ」に来たお客様も、「ファミクロ」に来たお客様も、
ユニクロ店に置いてある商品も欲しかった。

 

お客様は一ヵ所で済むところ、三ヶ所のお店に行かなければならない必要が出た。
「買いやすさ」という点で、お客様に不便が生じた。それが失敗の原因だった。
いかなる分野において成果があがらないとき、深刻な打撃をなるか。
当時のユニクロは、「買いやすさ」という分野において成果があがらなかったため、
深刻な打撃を招いてしまった。

 

では、御社はいかなる分野において成果があがらないとき、
深刻な打撃となるだろうか。
以上、これら3つの視点で経営チームで話し合えば、
部署を飛び越え全社をあげて
取り組なければならない具体的な取り組みが浮かび上がる。

 

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