役員の考えの違いにお悩みの社長様へ
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トップマネジメントが重要な意思決定を
多数決に委ねていいはずがない。
「満場一致」はつなぎ目が弱かったところが、
あとになって必ずほころびとなって現れる。
成果をあげた企業のトップ、そして、実績をあげたアメリカの大統領、
エイブラハム・リンカーン、セオドア・ルーズベルト、
フランクリン・ルーズベルト、ハリー・トルーマンはいずれも、
「この決定がどんな結果をもたらすか」
ということについての理解を深めるために、
意見の不一致を生み出していた。
もちろん、トップが他の役員の意見を
封じ込めてしまえばそれまでだ。
しかし、反対意見が出てこないのは、
「社長がそう言っているのだからよしとしよう」
「自分には直接関係ない」といった、
他人事としてしか考えていない証拠と言える。
重要なことを決めるときは、あとになって
予想外の問題に遭遇しないために「意見の不一致」が必要である。
ドラッカーはこう言っている。
成果をあげる者は、意図的に意見の不一致をつくりあげる。
そのようにして、もっともらしいが間違っている意見や、
不自然な意見によってだまされることを防ぐ。
ピーター・ドラッカー
そもそも、その場にいるすべての人が、
異議なく異論なく、考えが一致することはあり得ない。
人間の数だけ意見が違う。役員が10人いれば、
そこには10通りの考えがある。
どんな組織も、「私の立場に立っていえば私は正しい」
「あなたの立場に立っていえばあなたは正しい」。
誰も間違ったことは言ってはいない。
多かれ少なかれ、それが組織の現実である。
しかし、そのままでは、お互いの考えは交差することなく、
会社の考えは定まらない。意見が食い違うのはいいが、
いつまでも会社の考えが定まらないのは問題だ。
経営陣が共通の考えを持った一つのチームにならなければ、
事業は必ず停滞する。そうなってからでは遅い。
そうならないために必要なのは、真摯な話し合いだ。
人は自ら決めたものでなければ力を発揮しない。
ゆえに、上から押し付けるのはなく、
内面にあるものを言葉として出力し、それを共有する場が必要だ。
実際、私が企業にトップマネジメントのコンサルティングとし
て関わる際、経営チームの方々に、「主語をわが社にしましょう」
と申し合わせることからスタートする。主語をわが社にして考え、
主語をわが社にして話し合っていけば、たとえ違う考えであっても、
やがて考えは交差する。
何百とあるドラッカーの問いを共有し、
異なる意見を交わすことによってお互いの考えの範囲が広がり、
やがて共通の考えが生まれ、経営チームの考えが定まる。
一見、非効率に思える「時間をかけた話し合い」は、
飛躍的な効率を生み出し、事業の成長を加速させる。
詳しくは、こちらでお読みになれます
ドラッカーが教える最強の経営チームのつくり方 山下 淳一郎
トップマネジメントがチームとして機能するには、いくつかの厳しい条件を満たさなければならない。
チームはシンプルではない。仲のよさで機能させることはできない。好き嫌いは問題ではない。
人間関係に関わりなく、トップマネジメントはチームとして機能しなければならない。
ピーター・ドラッカー
経営チームを強化したい社長様へ
いかなる組織といえども、その業績はトップマネジメントにかかっている。
ピーター・ドラッカー
