100億の企業様（未上場）
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弊社は「経営コンサルティング会社」とよく間違えられます。
弊社は「経営コンサルティング会社」ではありません。
弊社は「経営チームをつくるコンサルティング会社」です。
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過去の成功は通用しないものになっていた
わが社は創業約40年、私は3代目の社長です。
当社は、業界全体が成長していた時期に、
その勢いに乗って事業を伸ばしてきました。
現在は、市場が成熟し、営業力だけで
事業を伸ばしていくことが難しい状況になりました。
経営会議は、
「営業体制をどうするか」
「営業拠点をどこに増やすか」
「営業マンのやる 気をどう高めるか」
といったことだけで、経営については話し合っていませんでした。
取締役に現場の仕事しか与えていませんでした。
取締役が やっている仕事は現場の仕事だけでした。
営業力のある人間を増やせば、業績を伸ばしていけると考え、
第二、第三の自分をつくろうとしていたのです。
私が社長に就任した時は、名ばかりの取締役たちとと部長5人で、
経営体制と言えるものはありませんでした。
わが社は創業者の強力なリーダーシップで急速に発展したため、
自分で考え、自分で実行に移す仕事に慣れた経営人材がいませんでした。
決めてくれる人がいることに誰もが慣れしまっていたのです。
私の課題は「経営人材を育成して経営体制をつくること」でした。
起こっていたこと
- 市場が成熟し、誰もがやるべきことはわかっていた
- 取締役の仕事は現場の仕事だけだった
- 社長以外、責任と権限が何も与えられていなかった
- わかっていても行動に起こす人間が誰一人としていない
- 経営については何も話し合っていなかった
- 長年、第二、第三の自分をつくろうとしていた
経営チームを編成して経営人材を育成
1年が過ぎた頃、5名の部長を全員執行役員に昇格させました。
5名の部長全員が会社全体に立ったに考えになり、
会社全体に立った発言に変わったからです。
さらに2年が過ぎた頃、5名の執行役員を取締役に昇格させました。
5名の執行役員全員が会社全体に立った考えで
意思決定できるように変わったからです。
今の取締役の誰かが、次の社長を担ってくれるでしょうし、
他の取締役は次の社長をしっかり支えていくと思います。
私が社長に就任した時に自分に課した、
「経営人材を育成して経営体制をつくること」は
成果をあげることができたと自負しています。
私は取締役と部長5名で、月１回丸１日かけて行う
意思決定会議と称したミーティングを設け、
ドラッカー5つの質問を2年間取り組みました。
当初は、考えが衝突することもあり、
うまく進みませんでした。ドラッカーの様々な問いを共有し、
その問いに対する考えを出し合っていきました。
ドラッカーの経営チームプログラムを提供させて頂いた企業様
- 東京都庁
- 神奈川県庁をはじめ各県庁
- JR（東証1部）
- スターティアホールディングス（東証1部）
- 日本システムウエア（東証1部）
- 大和証券 （東証1部）
- 藍沢証券 （東証1部）
- グリーンズ （東証1部）
- イリソ電子工業（東証1部）
- ミヨシ油脂株式会社 （東証1部）
- ドワンゴ （東証1部）
- IT企業 （東証1部）
- カード会社 （東証1部）
- ソフトウエア （東証1部）
- 建設会社 （東証1部）
- 部品メーカー（東証1部）
- 音響メーカー（東証1部）
- 食品メーカー（東証1部）
- 住宅メーカー（東証1部）
- Johnson ＆ Johnson
- パークハイアットホテル
- 広告代理店
- 医療機器メーカー
- 化学品メーカー
一枚岩の経営チームをつくりたい
成功している企業のトップの仕事は、チームで行われている。
ピーター・ドラッカー.
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