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経営人材の育成

明日のトップマネジメントを育成しなければならない。ピーター・ドラッカー


経営人材をどう人選するか

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人を管理する能力、議長役や面接の能力を学ぶことはできる。
管理体制、昇進制度、報奨制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずることもできる。
だがそれだけでは十分ではない。
スキルの向上や仕事の理解では補うことのできない根本的な資質が必要である。
真摯さである。
ピーター・ドラッカー

あとで身につけることはできないもの

 

ある経営者の声
  • 「経営チームをつくるために誰をメンバーに選んでいいかわからない……」
  • 「経営チームのメンバーを人選するとき何を基準に考えればいいかわからない……」
  • 「経営チームの人選は一番売上をあげた人間でいいのではないか……」
  • 「経営チームの人選は部下を率いていける人間が望ましいのではないか……」

これは、すでにチームで経営を進めている社長、
そして経営チームをつくろうとしている社長からよく聞く言葉です。
昇進は、もちろん実績を基準に考えなければならないのは当然のことです。
大事なのはその実績の中身です。プレイヤーとして功績をあげたからといって、
部下に成果をあげさせることができるかというと、そうではありません。
また、プレイヤーとして成績をあげることができなかったからといって、
部下に成果をあげさせることができないかというと、それも違います。今あなたは、
「プレイヤーとして功績をあげられない人が部下に成果をあげさせることはできないだろう」
と思ったかもしれません。

 

人材を選出する時の基準

「プレイヤーとして功績をあげられない人が部下に成果をあげさせることはできない」
というわけではありません。部下を持つ人に必要なのは部下を成長に導く能力であり、
市場を新たに開拓するのに必要なのは戦略を打ち立てる能力であり、
組織を預かる人に必要なのは組織を通じて成果をあげる能力です。
ある人を昇進させようかさせないか思いあぐねるとき、
「その人がこれまでやってきたこと」と
「その人にこれから期待すること」が合っているかどうか、
任命する側がそれを理解しておかないと人事を間違ってしまいます。
では、部下を持たせ、マネジメントを担ってもらう人を選出するとき、
どんな基準で考えていけばいいのでしょうか?

 

真摯さの欠如

ドラッカーはこう言っています。
判断力が不足していても、害をもたらさないことはある。
しかし、真摯さに欠けていたのでは、いかに知識があり、才気があり、
仕事ができようとも、組織を腐敗させ、業績を低下させる。真摯さは習得できない。
仕事についたときにもっていなければ、あとで身につけることはできない。
真摯さはごまかしがきかない。一緒に働けば、その者が真摯であるかどうかは数週間でわかる。
部下たちは、無能、無知、頼りなさ、無作法など、ほとんどのことは許す。
しかし、真摯さの欠如だけは許さない。そして、そのような者を選ぶマネジメントを許さない。

 

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トップマネジメントがチームとして機能するには、いくつかの厳しい条件を満たさなければならない。
チームはシンプルではない。仲のよさで機能させることはできない。好き嫌いは問題ではない。
人間関係に関わりなく、トップマネジメントはチームとして機能しなければならない。
ピーター・ドラッカー

 

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